lybs.ru
Превыше всего - честь и слава, военное дело, чтобы и сама себя на смех не давала, и врага под ноги топтала. / Пантелеймон Кулиш


Книга: Международный менеджмент (конспект лекций КНЭУ)


Тема 2. Сущность м/н бизнеса и менеджмента

1.основные цели и черты м/н бизнеса.

2.основные формы м/н бизнеса.

3.Сутність м/н менеджмента.

4.Сучасний опыт подготовки менеджеров для м/н бизнеса.

1.основные цели и черты м/н бизнеса.

Три главные причины развития м/н бизнеса:

1.Доступ к основным рынкам рабочей силы (цена, квалификация);

2.Вихід к месторождениям полезных ископаемых и источников сырья;

3.стремление новых рынков сбыта.

Основные черты м/н бизнеса:

1.Отримання прибыли как целевую детермінанту ведения м/н бизнеса отличает от аналогичной характеристики национального бизнеса стремление использовать для экономически эффективного ведения деловых операций преимуществ выхода за пределы исключительно национальных границ.

2.Підприємці стремятся использовать дополнительные экономические возможности, вытекающие из:

-ресурсных особенностей зарубежных рынков;

-емкости зарубежных рынков;

-правовых особенностей зарубежных стран;

-специфики межгосударственных политических и экономических взаимоотношений, регулируемых соответствующими формами межгосударственного взаимодействия.

3.М/н бизнес существенно вариационный в зависимости от глубины вовлечения (уровня интернационализации). Ось развития “исключительно национальный (внутренне - государственный) бизнес - мультинациональный бизнес” включает этапы роста этого уровня: от разовых поставок на зарубежный рынок до развитой структуры МНК, для которой НИОКР, производство и дистрибьюция являются сферами, покрывающих весь земной шар и охватывают десятки стран и сотни рынков.

4.В следствие интернационализации любому бизнесу становится максимально доступным глобальный бизнес-сервис, то есть абсолютно не зависящий от национальной принадлежности и ориентированный только на экономическую эффективность пакет разнообразных услуг: от научных до финансовых и от транспортных до подбора интернациональных коллективов, который позволяет сегодня максимально реализовать возможности в бизнесе.

5.Врахування в бизнесе культурного фактора, т.е. совокупности требований и ограничений, накладываемых культурой данной страны на тех, кто ведет в ней (или с ней) бизнес. Эта проблема является острой настолько, насколько отличаются культуры страны базирования данной фирмы и страны ее пребывания.

6.Глобальний характер м/н бизнеса является его важнейшей чертой: он охватывает мировую систему информационного делового обмена, всемирный финансовый рынок, глобальную структуру технологических нововведений и т.д. В следствие продвижения от уровня к уровню интернационализации возрастает значение того, как эта черта проявляется в данном бизнесе, то есть, как эффективность этого бизнеса определяется использованием глобализации.

7.М/н бизнес как система обновляемых и сложно взаимодействующих профессиональных знаний принципиально более высокого уровня, нежели имеющаяся в любом национальном (внутреннем) бизнесе.

8.М/н бизнес вбирает в себя лучшие национальные образцы, все лучшее в мировой практике.

9.Інформація - главный стратегический ресурс, а адаптация - главное стратегическое оружие.

10.Принципова различие м/н бизнеса заключается в обратной оценке внутригосударственной ситуации: негативные тенденции в экономике страны (или отдельной ее отрасли) могут быть оценены м/н фирмой по-другому, поскольку именно эти тенденции могут открыть фирме дополнительные возможности бизнеса.

11.На отличие от внутригосударственной конкуренции, м/н бизнес может чувствовать поддержку своего государства в борьбе с конкурентами во многих неявных формах.

2.основные формы м/н бизнеса.

Предприятия могут проникать на международные рынки разными путями.

1.ЭКСПОРТ. Самый простой путь проникновения на м/н рынках - экспорт продукции. Хотя организация продолжает производить всю продукцию в своей стране, она может для координации экспорта создавать независимую торговую компанию или посредническую службу, которая будет облегчать заключение сделок с иностранными покупателями. С расширением экспорта организация может создать экспортный отдел с управляющим по экспорту, относящимся к среднему уровню в иерархии управления.

2.ЛІЦЕНЗУВАННЯ. Предприятие может продать лицензию на производство своей продукции иностранной компании или государству путем заключения соглашения о лицензионных платежах. Согласно этой схеме, американская компания предоставляет иностранной компании или государству право использовать патенты или технологию, производственные секреты, а также оказывает технологическую и административную помощь. Иностранная компания или государство, в свою очередь, замещает затраты компании в форме лицензионных платежей или платы за услуги.

3.СПІЛЬНІ ПРЕДПРИЯТИЯ. Организация СП заключается в том, что две или большее число частных компаний или государств вкладывает средства в производственные мощности. Участники являются равными партнерами в бизнесе и получают прибыль в зависимости от доли пакета акций каждого в СП.

В 1983 г. фирмы “Дженерал Моторс” и “Тойота” - две довольно значительные автомобильные компании в своих странах - подписали соглашение о создании СП для производства автомобилей в районе Сан-Франциско. По соглашению предполагалось производить до 200 тыс. небольших переднеприводных автомобилей типа “Те” за год на протяжении 12 лет. Каждая компания вложила в бизнес 150 млн. долл. Но “Дженерал Моторс” должна была внести лишь 20 млн. долл, поскольку получает кредит в 128 млн. долл. под свой завод в Фремонті, штат Калифорния. “Тойота” оплачивает инженерно-проектные работы, чем обеспечивает фирме “Дженерал Моторс” экономию примерно в 1 млрд. долл., которые она должна была бы в противном случае вложить в исследования и разработку. В свою очередь “Тойота” экономит до 1,25 млрд. долл., поскольку ей не нужно покупать землю в США и строить там свой собственный завод. Примерно половина автомобиля должна производиться в США - кузов, сиденья, интерьер., все остальное, включая двигатель, производит Япония. В совет директоров входит одинаковое количество представителей фирм “Дженерал Моторс” и “Тойота”, хотя президент - председатель операций предприятия - назначается от “Тойоты”.

4.ПРЯМІ КАПИТАЛОВЛОЖЕНИЯ. Сильнейшая привязанность м/н бизнеса возникает тогда, когда руководство решает выпускать продукцию своей фирмы за границей и сохранять полный контроль над производством, маркетингом, финансами и другими ключевыми функциями.

5.МУЛЬТИНАЦІОНАЛЬНІ КОРПОРАЦИИ владеют и управляют предприятиями в других странах. 100 крупнейших МНК мира имеют филиалы более чем в 20 странах мира. Многие из них заняты в обрабатывающем секторе, сосредоточивая внимание на переработке с/х сырья и нефти, производстве синтетических волокон и электрооборудования.

6.ЛІЗИНГОВІ СОГЛАШЕНИЯ.

7.М/Н КОНТРАКТЫ НА СТРОИТЕЛЬСТВО, УПРАВЛЕНИЕ И ДР.

8.ЛОКАЛЬНЕ СКЛАДИРОВАНИЯ И ПРОДАЖИ.

3.Сутність м/н менеджмента.

М/н менеджмент (ММ) - это процесс применения управленческих концепций и инструментов в многокультурной среде и получении, благодаря этому, дополнительных выгод и экономии времени.

ММ - особый вид менеджмента, главными целями которого являются формирование, развитие и использование конкурентных преимуществ фирмы за счет возможностей ведения бизнеса в различных странах и соответствующего использования экономических, социальных, демографических, культурных и иных особенностей этих стран и межгосударственного взаимодействия.

10 ключевых факторов успеха м/н компаний:

1.Погляд на себя как на м/н предприятия, руководствуются управленческими командами, которые чувствуют себя комфортно во всем мире.

2.Розвиток интегрированных и инновационных стратегий, которые усложняют и удорожают конкуренцию со стороны других фирм.

3.Агресивна и эффективная реализация своих стратегий и их поддержка крупными инвестициями.

4.Усвідомлення того, что появление технологических инноваций не возможно долго связать лишь с США и развитие системы продуцирования технологических инноваций в других странах.

5.Оперування в мире преимущественно как на единственном большом рынке, а не как в совокупности индивидуальных малых рынков.

6.наличие таких организационных структур, которые позволяют разрабатывать уникальные проблемы и вызовы, управлять их решением и таким образом обеспечивать высочайшую производительность.

7.Розвиток систем, которые обеспечивают неформальные политические изменения в мире и причастность этих изменений в фирм.

8.Наявність управленческой команды м/н за своим составом и благодаря этому способного лучше среагировать на изменение спроса на ведущих рынках.

9.Дозвіл внешним директорам играть активную роль в оперативном управлении предприятиями.

10.Дотримання, благодаря надлежащему руководству, таких важных тенденций и требований, как открытость к потребителю, экономичность организационных структур, поддержка автономности и предприимчивости в деятельности персонала.

Обобщая практику менеджмента и ведущих м/н корпорациях, можно сформулировать следующие его особенности:

1)наличие чрезвычайно разнообразных и комплексных производственно - технологических систем, которые позволяют использовать преимущества так называемого горизонтального разделения труда между отдельными звеньями корпорации, представляют собой продуктовые отделения. Например, самая дорогая по рыночной стоимости активов корпорация “Дженерал электрик” имеет 12 таких единиц бизнеса: базовая продукция, турбогенераторы, двигатели, транспортное оборудование, крупные электробытовые приборы, электроосветительными оборудования, наукоемкая продукция, средства автоматизации, авиадвигатели, авиакосмическая техника, медицинское оборудование, новые материалы. В таких условиях менеджмент должен обеспечить интегрированность отдельных производств, что дает возможность повысить их доходность за счет более низких цен на комплектующие детали и материалы от своих компаний. Кроме того, в условиях ТНК-использования механизмов трансфертного ценообразования дает возможность вполне легитимно избегать налогообложения в странах с высокими налоговыми ставками на прибыль, доход, добавленную стоимость, зарплату и т.п.;

2)наличие развитых предпринимательских ф-ций (составляющих) организаций, которые дают возможность корпорации строить и поддерживать надежные связи с внешней средой. Речь идет о такие составляющие, как производство, исследования и разработки, человеческие ресурсы, безопасность, финансы, маркетинг, стратегия. Корпорация не имеет необходимости привлекать к выполнению этих функций внешней организации. Следовательно, сами эти функции становятся несколько “дешевле”. Исчезает угроза потери конфиденциальности. Появляются возможности создания рыночной, экономической, технологической и управленческой синергии. Конечно, указанная особенность превращаться в преимущество при условии тесного взаимодействия всех предпринимательских функций, подразделений служб между собой. Кроме того, нужна слаженная работа трех высших звеньев руководства корпорацией: совета директоров во главе с президентом, высшего звена менеджмента во главе с президентом и центрального аппарата корпорации во главе с главным управляющим. А поскольку избежать противоречий в этих отношениях сложно, то современная практика корпоративного менеджмента с целью обеспечения персональной ответственности удается до предоставления всех трех должностей одному вышестоящему лицу;

3)использование менеджментом корпораций значительных средств большого числа индивидуальных акционеров в интересах определенной группы, прежде всего членов советов директоров и высшего менеджмента. Централизованное распоряжение средствами независимых собственников (акционеров) расширяет реальную власть менеджмента корпораций, которая нередко превышает власть государства. Такая система часто приводит к серьезным конфликтам между высшим менеджментом и рядовыми акционерами. Интересно, что подобные конфликты случаются даже в таких ведущих корпорациях,

как IBM. В 1994 году в результате ошибок высших менеджеров дивиденды по акциям уменьшились в 5 раз по сравнению с 1989 годом, а цена акций снизилась с 175 до 49 долл. Однако это не повлияло на финансовое состояние высшего руководства, которое было отправлено в отставку после длительного многомиллионного расточительства;

4)специфическое администрирование самых богатых акционеров в виде контроля над собственностью. Происходит разделение власти на законодательную (Совет директоров) и исполнительную (высший менеджмент), водораздел между которыми провести сегодня практически невозможно. Это обусловливает определенное сочетание функций предпринимательства и собственно менеджмента в деятельности тех высших руководителей, входящих в состав совета директоров;

5)существование большого количества звеньев организационной структуры управления, что выдвигает на первый план проблему децентрализации управленческой деятельности. Этот вопрос обостряется в связи с территориальным размещением отдельных частей корпорации во многих странах разных частей света. Это усложняет и так называемый вертикальный разделение труда, которое означает отделение управленческой деятельности от непосредственного производственного процесса, создание определенной организационной иерархии (мастер, начальник цеха, директор и др.), а также специализацию внутри аппарата управления (планирование, учет, контроль, регулирование и т.д.);

6)деперсонализация менеджмента, связанная с принятием ключевых решений отдельными менеджерами, а определенными звеньями организационной структуры, группой менеджеров. Эффективность деятельности корпорации зависит теперь не от отдельных лидеров, а от всей команды менеджеров-профессионалов, которые связаны между собой не только разнообразными формами сотрудничества и взаимозависимости, но и своеобразной бюрократической корпоративностью. Это, конечно, не означает принижения роли личности в менеджменте;

7)профессионализация менеджмента, которая заключается в том, что среди руководителей разных уровней, а также специалистов систематически растет прослойка сотрудников, которые, кроме обычного высшего образования, имеют дополнительное образование по менеджменту;

8)формирование специфического феномена корпоративной культуры. Она - своеобразный психологический климат организации, ее дух. Корпоративная культура наряду с формальными требованиями служит ориентиром для работников, помогает понять, какие требования ставит перед ними компания, каким должен быть подход к принятию решений, какие решения считаются приемлемыми. Корпоративная культура находит свое проявление во внутренней обстановке, которая царит в корпорации, ее ценностях, способах их передачи и т.д.

4.Сучасний опыт подготовки менеджеров для м/н бизнеса.

В наше время общепризнанным является тезис о невозможности быть квалифицированным менеджером без надлежащего профессионального обучения. Начала в начале 30-х годов А.Слоуном (“Дженерал моторс”) и П.Дюпоном (“Дюпон де Немур”) в США системы последипломной подготовки профессиональных менеджеров дало возможность качественно повысить уровень квалификации специалистов менеджмента и маркетинга. Подготовка ежегодно в США около 70 тыс. магистров деловой администрации и десятков тысяч в других развитых странах является весомой причиной эффективного менеджмента ведущих международных компаний.

Не существует какой-то одной лучшей методики обучения, которая дала бы возможность обеспечить наивысшую эффективность управленческой деятельности.

Обобщение опыта обучения маркетингу и менеджменту в ведущих школах бизнеса мира позволяет выделить такие альтернативные подходы к изучению маркетинга, менеджмента, финансов и др.:

-кейс-метод Гарвардской школы бизнеса;

-метод исследований Чикагской школы бизнеса;

-обучение с помощью практикующих менеджеров в Кейптаунском университете (Южно-Африканская Республика);

-японский подход к обучению.

Другие учебные заведения или отдают предпочтение одному из предложенных методов, или же комбинируют указанные подходы в разном соотношении для разных дисциплин и программ.

Кейс-метод был начат в Гарвардской школе бизнеса доктором Копеландом еще в 1921 году, хотя активно он начал использоваться в послевоенный период. Этот метод принес всемирную славу Гарвардской школе бизнеса, которая последние 26 лет 6 раз занимала первые места в 13 проведенных журналом “Бизнес уик” обследованиях. Он дает возможность через коллективную творческую дискуссию на примере конкретной абсолютно правдивой ситуации, содержащей в себе оригинальный практический опыт, выработать у слушателей вполне конкретные практические навыки.

Преимущества кейс-метода:

-приближенность к жизни в бизнесе;

-двухэтапное обсуждения (микрогруппа и программа в целом);

-сотрудничество слушателей и формирование навыков работы в группе;

-сотрудничество слушателей с преподавателями;

-возможность проверить предложения реальной практикой;

-разнообразие подходов;

-высокая мотивация обучения;

-формирование навыков принятия решений.

Проблемы:

-высокие затраты на подготовку кейсов (до 2 тыс. долл. на 1 кейс);

-потребность в высококвалифицированных исследователей для подготовки новых кейсов;

-старение кейсов;

-сложная методика проведения занятий и потребность тренинга преподавателей;

-специальные аудитории (амфитеатр, модернизированная система мониторинга, технические средства и др.);

-отсутствие индивидуального подхода.

Метод исследований Чикагской школы бизнеса, второй по возрасту, основанной в 1898 году, основывается на самостоятельных исследованиях слушателями публикаций и деятельности корпораций по определенным вопросам, следующем обсуждении полученных выводов и результатов и внесении предложений относительно принятия соответствующих решений в компаниях. Слушателям предоставляется право не только самостоятельно выбирать тему исследования и научного руководителя, план освоения дисциплин в рамках установленной логики обучения. Выполнив ряд исследований литературы и корпораций из разных дисциплин, слушатели приобретают навыки не только консалтинговой деятельности, но и умения сотрудничать с разными сотрудниками компании.

Преимущества:

-высокий уровень фундаментальной подготовки;

-гибкость программ и содержания обучения;

-конкуренция среди слушателей;

-конкуренция среди преподавателей, к которым записывается определенное количество слушателей;

-формирование надежных практических навыков анализа, обоснование концепции, принятие решений, которые направлены в будущее;

-сотрудничество с компаниями и обоснования для них комплексных предложений;

-развитие самостоятельности слушателей, ответственность за результаты, умение работать в составе временных проектных групп.

Проблемы:

-необходимость создания большого банка публикаций, которые могут быть предметом исследования по конкретным дисциплинам;

-высокие требования к преподавателям, которые должны сочетать в своей деятельности педагогическую деятельность, исследования, консалтинг и умение организовать коллективную работу;

-чрезмерная индивидуализация обучения, что затрудняет групповую работу среди студентов и приводит к разного уровня квалификации;

-сложность создания и поддержания взаимовыгодных отношений с компаниями.

Подход Кейптаунского университета заключается в том, чтобы привлекать к преподаванию не отдельных тем, а целых курсов менеджеров-практиков, которые имеют определенный талант к педагогической работы и опыт преподавательской деятельности. Дело в том, что в Южной Африке очень мало преподавателей, способных преподавать дисциплины с учетом современных тенденций развития бизнеса. Поэтому интеграция теории и практики здесь осуществляется путем активного и продуманного совмещение преподавательской работы на основе привлечения управленческого персонала ведущих компаний, прошедших, как правило, ведущие школы бизнеса США и имеют степень магистра деловой администрации.

Преимущества:

-практическая направленность обучения: изучается то, что полезно и касается дела;

-хорошие знания слушателями современных проблем и реального опыта бизнеса, инструментов менеджмента;

-экономия расходов на содержание преподавателей;

-проведение значительного количества занятий непосредственно в компаниях;

-действенные связи учебных заведений с компаниями.

Проблемы:

-трудности формирования команды преподавателей;

-разный уровень преподавания дисциплин, разная методика, требующая от слушателей приспособления к преподавателям;

-нарушение логики освоения учебного плана и расписания через занятость преподавателей;

-недостаточный уровень фундаментальной подготовки слушателей.

Японский подход к обучению менеджменту и маркетингу основывается преимущественно на подготовке специалистов в учебных центрах в середине компаний, ориентируясь прежде всего на собственный опыт фирмы. Однако преподаватели для таких центров готовятся преимущественно централизованно в Токийском институте менеджмента.

Преимущества:

-четкая ориентация обучения на практику работы в конкретной компании;

-высокая мотивация обучения;

-отсутствие барьеров между обучением и практикой;

-высокая отдача от обучения, поскольку подготовка осуществляется под определенные должности;

-благоприятные материально-технические и финансовые условия для обучения.

Проблемы:

-недостаточная фундаментальная подготовка, завышение роли прикладных дисциплин;

-узкий кругозор обучения, трудности применения полученных знаний и навыков в других компаниях, а также на высшем уровне менеджмента;

-высокая стоимость обучения в расчете на одного слушателя.

Как способ решения проблем японские компании практикуют подготовку менеджеров в ведущих школах бизнеса США, а в последнее время и Западной Европы, а также их отделений (филиалов) в Тихоокеанском регионе.


Книга: Международный менеджмент (конспект лекций КНЭУ)

СОДЕРЖАНИЕ

1. Международный менеджмент (конспект лекций КНЭУ)
2. Тема 2. Сущность м/н бизнеса и менеджмента
3. Тема 3.Загальна характеристика м/н бизнеса и менеджмента.
4. Тема 4. Опыт организации менеджмента в различных странах.
5. Тема 5. Стратегия и планирование в системе м/н менеджмента.
6. Тема 6. Принятие решений в м/н менеджменте.
7. Тема 7. Организация международных операций.
8. Тема 8. Управление человеческими ресурсами в международных корпорациях.
9. Тема 9. Коммуникации в м/н менеджменте.
10. Тема 10. Мотивация в м/н менеджменте.
11. Тема 11. Руководство многонациональными корпорациями.
12. Тема 12. Контроль и отчетность м/н организаций.
13. Тема 13. Международный финансовый менеджмент
14. Тема 14.Технологічна политика г/н корпораций.
15. Тема 15.Етика и социальная ответственность г/н менеджмента.
16. Тема 16.Перспктиви м/н менеджмента. Глобальные перспективы ТНК.

На предыдущую