lybs.ru
Народ - это большой ребенок. Когда не можешь дать ребенку новую игрушку, расскажи ей новую сказку. / Николай Михальченко


Книга: Международный менеджмент (конспект лекций КНЭУ)


Тема 5. Стратегия и планирование в системе м/н менеджмента.

1.Суть и основе элементы м/н стратегий.

Все большее значение в м/н менеджменте приобретает стратегическое планирование, связанное с выработкой и реализацией особых планов - стратегий.

Стратегия - это взаимосвязанный комплекс действий, которые осуществляет фирма для достижения своих целей с учетом собственного ресурсного потенциала, а также факторов и ограничений внешне среды. Стратегия - это объединенный план, что связывает все составные элементы фирмы и различные аспекты ее деятельности. Все составляющие стратегии должны быть интегрированы и совместимы между собой.

Место стратегий в менеджменте заключается в следующих ее особенностях:

-стратегия дает определения основных направлений и путей укрепления, роста и изменений через концентрацию усилий на определенных приоритетах;

-стратегия - это основа для выработки стратегических планов, проектов и программ, а также основных критериев, используемых для выбора наиболее обоснованных эффективных и необходимых планов, проектов и программ из имеющегося перечня для дальнейшего выполнения, отбросив все то, что несовместимо с общей стратегией;

-стратегия меняется, когда достигнут определенных параметров;

-стратегия формируется на основе очень обобщенной, неполной и недостаточно точной информации;

-стратегия постоянно уточняется в процессе деятельности, чему способствует хорошо налаженная обратная связь в системе управления;

-предприятие в своей деятельности руководствуется системой стратегий (стратегическим набором), поскольку оно является многоцелевой системой и может использовать различные пути (стратегии) достижения различных целей;

-стратегия - это основа для формирования и изменения организационной структуры;

-стратегия - это фактор стабилизации отношений, потому что дает возможность почувствовать контроль над ситуацией и снизить неопределенность процессов, происходящих во внешней и внутренней среде.

Стратегия - это не абстрактная вещь. Она представляет собой сильную деловую концепцию (бизнес-концепцию) и набор конкретных действий, способных создать реальные конкурентные преимущества, которые способны храниться длительное время.

Не существует никакого стандарта по содержанию стратегии и ее структуры. Каждая компания разрабатывает свои варианты. Один из исследователей стратегического менеджмента Б. Карлоф определил 9 ключевых элементов стратегии:

1)корпоративная миссия; 2)конкурентные преимущества; 3)организация бизнеса; 4)продукция; 5)рынки; 6)ресурсы; 7)структурные изменения; 8)программы развития; 9)культура и компетентность управления.

Стратегическое планирование - это процесс определения основной линии организации, долгосрочных целей и выполнения планов деятельности по достижению указанных целей.

2. современные стратегические ориентации ТНК.

ТНК в процессе своего развития проходит через три основных этапа интернационализации: 1)начальный; 2)локальной рыночной экспансии; 3)транснациональный; каждый из которых характеризуется не только спецификой задач зарубежной деятельности, но и различиями в ориентации высшего менеджмента, подробно объяснена Перлмуттеру с помощью модели EPRG.

Согласно этой модели доминирующим отношением управленческого персонала фирмы, не имеет м/н опыта, является этноцентризм (E). Такое отношение предполагает рассматривание зарубежных операций как подчиненных деятельности на внутреннем рынке. При этом полностью сохраняются критерии оценки результативности, которые используются при анализе работы фирмы внутри страны. Полицентрическая ориентация (P) подчеркивает важность учета специфики социально-культурной среды бизнеса в разных странах и использование разработанных на местах и адаптированных к локальным условиям процедур оценки и контроля. Регіоцентрична (R) ориентация фокусируется на региональной организации полномочий и коммуникационных потоков, в то время как геоцентрическая, или глобальная (G), ориентация предусматривает сотрудничество между штаб-квартирой и филиалами для разработки стандартов и процедур, которые соответствуют как общим, так и локальным задачам фирмы.

Большинство современных ТНК стремятся использовать концепцию геоцентризму в управлении своей зарубежной деятельностью. Регіоцентрична ориентация характерна в тех случаях, когда специфика бизнеса (например, в пищевой промышленности, сфере телекоммуникаций, металлургии и т.д.) не позволяет достичь полной стандартизации управленческих процедур.

Этноцентризм - ценности и интересы материнской компании являются главными в стратегических решениях.

Полицентризме - стратегические решения меняются от страны до страны, в которых действует компания.

Регіоцентризм - сочетание собственных интересов фирмы с интересами своих региональных отделений.

Геоцентризм - интегрирование решений в единую глобальную систему.

Планирования г/н деятельности связано с оценкой многонациональной внешней среды, определением будущих мировых возможностей и опасностей, формулировкой глобальных целей и стратегий предприятия в свете оценки внешних условий и внутреннего обследования сильных и слабых сторон предприятия. Планирования г/н деятельности включает формулирование краткосрочных и долгосрочных целей и задач, распределение ресурсов - людей, капиталов, технологий, информации - в м/н плане для достижения глобальных целей предприятия. Поскольку осуществление предпринимательской деятельности на м/н рынках влияет на все функции компании, необходим широкий подход к формулированию м/н целей.

Варианты формулировки целей ТНК

1)Доходность

-Уровень доходов.

-Оборачиваемость активов, инвестиций, капитала, продажа.

-Ежегодный прирост прибыли.

-Ежегодный прирост выплат на акцию.

2)Маркетинг

-Общий объем продаж.

-Рыночная доля - на мировом, региональном, национальном уровнях.

-Прирост объема продаж.

-Рост доли рынка.

-Интеграция национальных рынков для повышения эффективности маркетинга.

3)Производство

-Соотношение между объемами зарубежного и внутреннего производства.

-Эффект масштаба благодаря г/н производственной интеграции.

-Контроль качества и уровня затрат.

-Внедрение эффективных методов производства.

4)Финансы

-Финансирование зарубежных филиалов - за счет удерживаемого филиалами прибыли или местных займов.

-Налогообложение - минимизация глобальных налоговых платежей.

-Оптимизация структуры капитала.

-Менеджмент валютных операций - минимизация убытков при колебаниях валютных курсов.

5)Технология

-Тип технологии, предложенной для передачи за границу нового или старого поколения.

-Адаптация технологии к местным потребностям и обстоятельствам.

6)Отношения с местным правительством

-Адаптация планов филиалов планам развития местного правительства.

-Соблюдение местных законов, обычаев, этических стандартов.

7)Персонал

-Развитие менеджеров с глобальной ориентацией.

-Развитие менеджмента в странах-хозяевах.

8)НИОКР

-Внедрение патентоспособных изделий.

-Внедрение патентоспроможної технологии производства.

-Географическое расположение НДДК лабораторий.

9)Окружающая среда

-Гармония с окружающей средой.

-Соблюдение местного законодательства по охране окружающей среды.

3.основные этапы разработки международных стратегий.

Основные стадии процесса разработки стратегии:

1)определение миссии;

2)формирование целей;

3)оценка условий и факторов внешней среды;

4)внутриорганизационный анализ;

5)разработка альтернативных стратегий;

6)выбор стратегии;

7)реализация стратегии;

8)контроль.

1)Миссия.

Миссия может быть определена как концепция существования и развития организации. Задача миссии - обеспечить фокус и направление деятельности.

Миссия фирмы - это главное ее предназначение, ее особая роль, четко выраженная причина ее существования, которые формируют основные направления ее деятельности.

Миссия фирмы, как правило, является постоянной на весь период существования компании, и о ней подаются материалы к средствам массовой информации. О стратегии организации говорится в ежегодных отчетах акционерам. Процедуры и правила доводятся до сведения партнерам: поставщикам, покупателям и др.

Содержание миссии организации определяется исходя из 3 ключевых пунктов:

1)она должна выражаться в сравнительно простых определениях и в удобной для восприятия форме;

2)в основе миссии должны лежать задачи удовлетворения интересов и запросов потребителей;

3)вопрос о том, почему потребители будут покупать товары и услуги данной, а не иной организации, должно иметь четкий ответ.

Миссия, соответственно, может определяться:

-кругом потребностей, которые удовлетворяются;

-совокупностью потребителей;

-производимой продукции;

-конкурентными преимуществами.

Элементы миссии:

-назначение фирмы с точки зрения ее конкретной деятельности (товары, услуги) на конкретном рынке;

-определены в определенной форме основные направления, ориентиры, образ, к которому стремится фирма;

-преимущества фирмы, выделяющие ее среди конкурентов и помогают лучше удовлетворить спрос потребителей.

Без определения миссии менеджеры вынуждены принимать перспективные решения исключительно на основе своих собственных ценностей. Во время формулировки миссии важно придерживаться таких требований:

1)миссия должна быть понятной не только организации, но и партнерам;

2)миссию организации следует делать по оригинальной формулировкой, поскольку она составляет своеобразную визитную карточку и позволяет отличать одну организацию от другой;

3)ударение в миссии делается прежде всего на продуктах, услугах, рынках, технологиях и т.д., то есть на особенностях предпринимательской деятельности, а не на прибылях;

4)в состав миссии можно включать рабочие принципы функционирования фирмы, которые вытекают из внешней среды;

5)полезно отметить в миссии культуру организации, рабочий климат, который привлекает к ней определенный тип людей.

Примеры миссий ведущих фирм г/н компаний:

“Моторола” - достойно служить удовлетворению потребностей общества, обеспечивать потребителей продукцией и услугами самого высокого качества за умеренную цену.

“Сименс” - мы нужны каждой семье.

“Дженерал Электрик” - мы обеспечиваем лучшую жизнь.

“Эксон” - находить нефть, производить, очищать и поставлять на рынок нефтепродукты в широком ассортименте - от дизельного топлива к химикатам.

“Дю-Понт” - лучшие вещи из химии.

2)Формирование целей.

Цели должны быть конкретными и измеримыми, ориентированными во времени, долгосрочными или краткосрочными, досягаємими и перекрестно поддерживаемыми.

Важное значение имеет связь между ценностями, которых придерживается высшее руководство, и загальнофірмовими целями. Ценности руководства проявляются в целях организации.

3)Оценка условий и факторов внешней среды.

После установления миссии и целей руководство начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по 3 параметрам:

1.Оцінити изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.

2.Визначити, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы.

3.Визначити, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирмовым целей путем корректировки плана.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, благодаря которому разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. По существу анализ сводится к ответу на 3 вопрос:

1.где сейчас находится организация?

2.Де, по мнению высших менеджеров, должна находиться организация в будущем?

3.что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в 7 областей: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, м/н положение, социальное поведение.

4)Внутриорганизационный анализ.

Руководство должно определить внутренние сильные и слабые стороны организации, чтобы эффективно осуществлять планирование. Управленческое обследование представляет собой методическую оценку функциональных зон организации. Выделяют 5 функций - маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культура и образ корпорации.

После проведения внутреннего обследования, выявления сильных и слабых сторон и оценке факторов по степени важности, руководство может определить те зоны, которые требуют немедленного внимания, те, которые могут подождать, и те, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде.

5)Разработка альтернативных стратегий.

При формировании стратегии по достижению целей в рамках выбранной организацией миссии важным является максимизация конкурентных преимуществ и минимизация отдельных слабых сторон. Именно этот подход предусматривает рассматривание и выбор альтернатив, главные из которых включают стратегии низких издержек, дифференциации и концентрации.

В зависимости от того, каких конкурентных преимуществ стремится достичь организация, используются разные стратегии. Чаще всего их связывают с уникальностью товаров, услуг, расходами на их изготовление или с рынком. Широко известными являются три типовые стратегии, разработанные Портером:

1)наименьшие совокупные затраты;

2)дифференциация;

3)сосредоточение (фокусировки).

Стратегия заключается в стремлении достичь минимума совокупных затрат в отрасли через набор функциональных политик, направленных на эту базовую цель.

Стратегия наименьших затрат представляется краеугольным камнем успеха компании “Briggs and Stratton” на рынке небольших бензиновых двигателей, где она владеет 50% акций мирового рынка, и компании “Lincoln Electric” на рынке электросварочного оборудования и запчастей. До других фирм, известных успешным применением стратегий наименьших затрат в нескольких сферах бизнеса, принадлежит “Emerson Electric”, “Du Pont”. Среди украинских производителей этой стратегии придерживаются металлургические предприятия во время изготовления товаров на экспорт, а также химические заводы по изготовлению минеральных удобрений (в связи с низкой ценой рабочей силы).

Стратегия дифференциации продукта или услуги фирмы оказывается в предложения такого продукта, который воспринимается в пределах отрасли как нечто уникальное. Подходы к дифференциации могут быть разными: создание имиджа дизайна или марки (“Mercedes” - на рынке автомобилей), технологии, сервиса для покупателей, дилерской сети и т.п. В идеальном случае фирма проводит дифференциацию в нескольких измерениях. Указанной стратегии в Украине придерживаются, например, ликеро-водочной и пиво-безалкогольной промышленности. В частности, значительных успехов в этом направлении не только на внутреннем рынке, но и на внешнем достигло закрытое акционерное общество “Оболонь” (г. Киев). Рыночная доля этого предприятия в Украине составляет 15%. Кроме 6 сортов пива, на предприятии производятся более 20 сортов безалкогольных напитков. Пятая часть продукции экспортируется в Россию, а небольшими партиями - в другие страны СНГ, Польшу, Чехию, Великобританию, США, Канаду.

Стратегия предусматривает сосредоточение фокусирования организации на конкретной группе покупателей, сегменте или товарной номенклатуре или же на географическом рынке; как и дифференциация, сосредоточение может приобретать многих форм. Хотя стратегия низких издержек и дифференциации направлена на достижение целей в масштабах рынка, цель комплексной стратегии сосредоточения - лучше обслужить конкретную целевую группу, и во время разработки каждой функциональной политики следует всегда помнить это. Примером стратегии сосредоточения, что позволяет минимизировать расходы по обслуживанию целевого рынка, стратегия отделения клеев (Adhesive Division) компании “National Starch and Chemicals”, которая сократила число клиентов с 14 тыс. до 700 человек. Стратегия фирмы направлена на удовлетворения специализированных потребностей потребителей, приобретающих узкий ассортимент продуктов, на выполнение графика заказов, приспособленного к потребностям клиентов. Она предусматривает размещение складов вблизи покупателей, постоянный контроль и компьютеризацию расчетов.

6)Выбор стратегии.

После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.

На стратегический выбор влияют факторы:

1.Ризик.

2.Знання прошлых стратегий.

3.Реакція на владельцев.

4.Фактор времени.

7)Реализация стратегии.

Эта стадия стратегического управления представляет собой процесс трансформации стратегий в конкретные действия путем разработки программ, бюджетов и процедур. Этот процесс может предусматривать изменения в культуре, структуре и даже системе управления всей организации.

Основные варианты роста фирмы определяют исходя из предложенной Ансоффом матрицы “продукт - рынок”. Эти варианты сопровождаются различным уровнем риска (цифры матрицы определяют относительные размеры этого риска).

Рис.1.Матриця “продукт-рынок”.

8)Контроль.

Контроль предусматривает выбор измерителей результативности, сравнение фактической результативности целевой и при наличии разрыва разработку корректирующих действий. Являясь завершающей стадией, контроль может выявить слабости на предыдущих этапах и тем самым инициировать повторение всего процесса с самого начала.

4.Основні типа м/н стратегий

1. Этноцентризм

2. Полицентризме

3. Регіоцентризм

4. Геоцентризм

(см. конспект лекций)

Книга: Международный менеджмент (конспект лекций КНЭУ)

СОДЕРЖАНИЕ

1. Международный менеджмент (конспект лекций КНЭУ)
2. Тема 2. Сущность м/н бизнеса и менеджмента
3. Тема 3.Загальна характеристика м/н бизнеса и менеджмента.
4. Тема 4. Опыт организации менеджмента в различных странах.
5. Тема 5. Стратегия и планирование в системе м/н менеджмента.
6. Тема 6. Принятие решений в м/н менеджменте.
7. Тема 7. Организация международных операций.
8. Тема 8. Управление человеческими ресурсами в международных корпорациях.
9. Тема 9. Коммуникации в м/н менеджменте.
10. Тема 10. Мотивация в м/н менеджменте.
11. Тема 11. Руководство многонациональными корпорациями.
12. Тема 12. Контроль и отчетность м/н организаций.
13. Тема 13. Международный финансовый менеджмент
14. Тема 14.Технологічна политика г/н корпораций.
15. Тема 15.Етика и социальная ответственность г/н менеджмента.
16. Тема 16.Перспктиви м/н менеджмента. Глобальные перспективы ТНК.

На предыдущую