Книга: Международный менеджмент (конспект лекций КНЭУ)
Тема 7. Организация международных операций.
1.Роль организационного фактора в м/н менеджменте.
2.Організаційна структура м/н корпораций.
1.Роль организационного фактора в м/н менеджменте.
После разработки планов и принятия соответствующих управленческих решений процесс достижения целей зависит от организации. Понятие организации употребляется в двух аспектах:1)институциональном, когда организация означает определенную группу людей, совместно достигают общих целей;
2)процессному, когда организация означает взаимодействие людей между собой.Но в обоих случаях организация должна дать ответы на три ключевые вопроса:
-Как распределены работники?-Кто для кого является начальником?
-Кто какие задачи выполняет?Структура управления отражает форму, т.е. построение, составление субъекта управления, способ его внутренней организации, связи элементов субъекта между собой (упорядоченность, подчинение отдельных элементов управленческого аппарата), что позволяет выполнять необходимые функции управления. Структура управления обеспечивает стабильность, устойчивость управляющей системы, благодаря чему она сохраняет свои свойства при изменении внешних или внутренних условий. Структура управления предприятием отражает объективно возникающие отношения управления в рамках данной производственной системы. Управляющие системы имеют иерархическую структуру с распределением по вертикали функций, обязанностей, прав и ответственности.
Организационная структура предприятия - это органичное сочетание организационной структуры управления и структуры производства. Структура любого предприятия отражает упорядоченное размещение его элементов и форму их взаимосвязей. Организационная структура необходима для управления различными областями деятельности предприятия, а анализ преимуществ и недостатков различных подходов к построению системы управления позволяет сделать правильный выбор в пользу конкретной организационной структуры с учетом состояния рынка и стратегии предприятия. В зависимости от двух основных типов предпринимательской деятельности предприятия (стабильных и переменных) эффективными могут быть традиционные или рыночные организационные структуры.Традиционные - подразделяются на линейные, функциональные и смешанные.
Рыночные - возникают с развитием рыночных отношений при повышении нестабильности условий функционирования фирм, компаний, отраслей и их стремление приспособиться к новым условиям.Вид организационной структуры зависит от ряда факторов. Например, большую роль играет размер фирмы и размер бизнеса. Бывает, что в крупной организации деятельность в основном сосредоточена в одной или нескольких отраслях. Часть организаций работает непосредственно на удовлетворение потребностей широких слоев населения, часть, напротив, имеет дело в основном с другими крупными фирмами, первые действуют в географически ограниченных регионах, другие - почти во всех странах мира. Организационная структура должна максимально соответствовать целям и задачам предпринимательства. Наилучшая структура позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, достигать поставленных целей с наибольшей отдачей. Кроме того, структура организации должна обеспечивать реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то не исключены и соответствующие изменения в организационных структурах.
Для определения качества организационных структур любого типа важнейшими являются следующие характеристики:-системный подход;
-оптимальное сочетание централизованного руководства и самоуправления на местах;-четкое определение функций, обязанностей и прав каждого из составных частей структуры;
-максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководства до непосредственных исполнителей;-создание механизма быстрого реагирования организации на изменения в производстве и спросе на выпускаемую продукцию;
-предоставление полномочий на решение вопросов в каждом конкретном случае тому подразделению, которое обладает наибольшей информацией по данному вопросу;-широкое применение коллективных форм организации управления;
-приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе и системы в целом к внешней среде.2.Організаційна структура м/н корпораций.
Предприниматель, который хочет выйти на зарубежные рынки с каким-то одним или несколькими видами новой продукции, как правило вводит должность управляющего по экспорту, который подчиняется руководителю отдела маркетинга.
Компании, которые значительно увеличили объем продаж на зарубежных рынках, начнут изучать возможность создания в соответствующих странах своих производственных мощностей. Но доля зарубежных продаж в общем объеме реализованной продукции может оставаться относительно небольшой. Как видно на рисунке 7.1. руководитель зарубежной производственной филиала подчиняется вице-президенту или президенту всей фирмы. При этом центральное руководство фирмы оказывает помощь своим зарубежным филиалам в вопросах производства, маркетинга, финансовых и людских ресурсов.В следствие дальнейшего роста деловой активности фирмы на международных рынках она конечно создает специальное м/н отделение. При этом все функции, обеспечивающие деятельность фирмы на зарубежных рынках, концентрируются в этом подразделении. Вводится должность руководителя такого подразделения, который подчиняется президенту фирмы (рис.7.2.). Как правило такой руководитель имеет достаточно широкие полномочия во всех функциях и видах деятельности зарубежных филиалов.
Особенность дивизиональных структур состоит в значительной автономности отдельных отделений (дивизий), которые объединяются между собой в большие глобальные подразделения ТНК. В свою очередь, каждое отделение может иметь продуктовую, функциональную структуру, ориентированную на потребителя.Преимущества:
-местная ответственность нижнего уровня;-упор на локальные рынки и проблемы;
-улучшение координации в регионе;-использование преимущества экономической локализации операций;
-лучшие коммуникации;-“лицом к лицу” с местным персоналом и проблемами;
-обеспечение четкого измерения уровня подготовки для линейных менеджеров.Недостатки:
-необходимость значительного количества лиц с данным линейных менеджеров;-затруднение центрального более экономичного обслуживания (персонал, закупки и др.) и стремление обеспечение такими услугами на региональном уровне;
-усложнение контроля для высшего менеджмента.Фирмы, которые создают дивизиональную структуру с г/н отделением, имеют относительно небольшой объем зарубежных продаж по сравнению с продажами внутри страны, ограниченную номенклатуру продукции и географию зарубежных рынков. Но вследствие роста зарубежных продаж, расширения ассортимента выпускаемой продукции и продвижения фирмы в новые экономические регионы г/н дивизиональная структура начинает препятствовать развитию фирмы.
Когда подразделения фирмы внутри страны и за рубежом действуют обособленно, предприниматель лишен возможности предоставить глобальную ориентацию своей деловой активности. Поэтому возникает необходимость в глобальной структуре. По определению Арвінда Фатака “глобальные решения - это решения о том, где развивать новые производственные мощности, в какие области увеличить капиталовложения, в каких областях начать предпринимательство и какую продукцию выпускать, откуда получать ресурсы, какие использовать методы для продвижения на зарубежные рынки, какую выбрать политику в отношении форм собственности в зарубежных филиалах и т.д.” Таким образом, для того, чтобы принимать действительно эффективные решения в отношении своей деятельности на различных м/н рынках, фирма должна делать основную ставку на м/н операции, а не на операции внутри страны.Два наиболее распространенных типа глобальных структур - это глобальная продуктовая структура; глобальная функциональная структура и глобальная региональная структура (рис. 7.3. и рис. 7.4., рис.7.5.)
Глобальная продуктовая структура больше всего подходит для тех фирм, в которых различия между выпущенными видами продукции имеют большее значение, чем различия между регионами, в которых их продают. Различия в продукции часто обусловливаются тем, что фирма производит широкую гамму изделий, которые требуют разных технологий. Кроме того, различия в продукции могут проявляться потому, что методы маркетинга мало соответствуют каналам реализации этой продукции. Если структурировать организацию по выпущенной продукцией, то гораздо легче достичь необходимой технологической и сбытовой специализации и координации.Структуризация по географическим регионам более подходит там, где региональные различия имеют большее значение, чем различия в продукции. Региональные различия часто оклеветанные тем, что разнообразные зарубежные клиенты фирмы концентрируются в различных регионах. В результате проектирование организации осуществляется по критерию соответствия покупательскому спросу и методов маркетинга в данных регионах. Структурирование организации по географическому принципу, дает возможность достичь нужной специализации и координации в системе потребитель-рынок.
Матричные структуры. Матричная ориентация (структура) используется с целью эффективной реализации важных для фирм, проектов, задач. Это - одна из таких временных структур, в рамках которой члены сформированной группы отвечают и перед руководителем проекта за своевременность выполнения своих задач - составляющих элементов проекта, и перед руководителем своего постоянного подразделения за методику и качество работы.Связи между работниками в рамках проектов весомее (сплошные линии), чем в пределах подразделений (штриховые линии). И это вполне понятно, ибо именно проекты и является результатом деятельности фирмы, а основные подразделения поставляют для каждого проекта соответствующих специалистов.
Преимущества:-ориентированность на результат;
-содержание профессиональной ориентации;-точное определение ответственности за продуктовый прибыль.
Недостатки:-конфликт в организации через распределение власти;
-угроза возникновения противоречий в руководстве;-потребность в менеджерах, которые эффективно управляют человеческими ресурсами.
Книга: Международный менеджмент (конспект лекций КНЭУ)
СОДЕРЖАНИЕ
На предыдущую
|
|