lybs.ru
Слава не может насытить и дать наслаждение тому, кто украл ее, а не заслужил; она производит постоянный трепет только в достойных ее. / Николай Гоголь


Книга: Международный менеджмент (конспект лекций КНЭУ)


Тема 8. Управление человеческими ресурсами в международных корпорациях.

1.особенности управления человеческими ресурсами в ТНК.

2. Подходы к подбору персонала

3. Обучение

4. Мотивация и оплата труда.

1.особенности управления человеческими ресурсами в ТНК.

- Различие рынков труда в странах-хозяевах.

- Перемещение сотрудников между подразделениями компании, расположенными в разных странах.

- Отличие практики управления человеческими ресурсами в разных филиалах.

- Национальная ориентация персонала.

- Усложнение контроля исполнения.

Источники человеческих ресурсов

1.Домашні страны - Экспатрианты

-Техническая компетенция

-Высокая квалификация

-Контроль корпоративной стратегии

2.Країни - хозяева - Местный персонал

-Приспособленность к местным условиям

-Высокие стимулы

-Имидж компании

-Долгосрочные цели персонала

-Мобильность

-Меньшие затраты

3.Треті страны

-Надежная экспертиза

-Высокие способности к работе

Критерии отбора персонала для м/н назначений

1.общие критерии

-Технические навыки

-Человеческие навыки

Управляющие дочерними компаниями

-Хорошие коммуникации

-Управленческий талант

-Эмоциональная стабильность

-Способность адаптироваться к новой среде

Функциональные руководители

-Зрелость

-эмоциональная стабильность

-Технические способности к выполнению служебных обязанностей

Операционные менеджеры

-Зрелость

-Эмоциональная стабильность

-Знание локальных законов

-Знания людей страны-хозяина

Американский подход

- Упор на технических навыках

Японский подход

- Акцент на поведенческих навыках (клиентов, потребителей, подчиненных и др.).

В 1991 г. в иностранных компаниях, действующих в США, было занято 4,6 млн. американских работников

Страна размещения штаб-квартиры компании Доля американских служащих, %

Великобритания 20

Канада 19

Япония 11

Германия 10

Нидерланды 8

Франция 7

Другие страны 25

В системе м/н менеджмента выделяют 5 вариантов «фирменных» подходов м/н компании к формированию культуры и кадровой политики:

-доминирующий стиль штаб-квартиры и перенесение его элементов на филиалы;

-приспособление к условиям страны пребывания (доминируют так называемые «домашние» подходы);

-«сплав» (происходит своеобразный синтез различных управленческих и культурных аспектов деятельности штаб-квартиры и филиалов);

-универсализм (устанавливается некий нейтральный стиль, принимается разными культурами);

-комбинированный подход (сочетание всех перечисленных подходов в отношении региональных или глобальных условий деятельности м/н фирмы).

Существует ряд факторов, что отличает УЧР в своей («домашний» вариант УЧР) от м/н УЧР:

1.Культурні факторы. Существующие культурные факторы и этнические проблемы разных стран накладывают отпечаток на действия персонала м/н фирм.

2.Економічні факторы. Различия в экономических системах во многом определяют характер привлечения и использования рабочей силы в зарубежных операциях м/н фирм.

3.Стиль и практика управления. Разные взгляды на стили управления в разных странах могут привести к конфликтам между персоналом штаб-квартиры фирмы и ее зарубежных филиалов. С другой стороны, знание национальных особенностей управления персоналом позволяет руководству г/н фирмы переносить положительный опыт в другие страны.

4.Відмінності рынков труда и факторы трудовых затрат. Особенности структуры рабочей силы и затрат на нее существуют во всех странах. Различия в трудовых затратах могут стать источником постоянных конфликтов или, наоборот, обеспечить г/н фирме преимущества в глобальном масштабе.

5.Проблеми перемещения рабочей силы. При перемещении рабочей силы в другие страны перед людьми возникают правовые, экономические, физические и культурные барьеры. Для их преодоления м/н фирмам приходится разрабатывать собственные методики набора, ориентации и стимулирования рабочих.

6.Фактори отношений в промышленности. Отношения в промышленности (особенно отношения между рабочими, профсоюзами и предпринимателями) имеют существенные различия в разных странах и сильно влияют на практику УЧР.

7.Національна ориентация. Персонал филиалов или местных отделений г/н фирмы может работы главный акцент не на глобальные, а на национальные интересы.

8.Фактори контроля. Территориальная удаленность и специфические черты зарубежной деятельности затрудняют контроль над персоналом м/н фирмы.

М/н УЧР характеризуется более разнообразными функциями; высокой степенью привлечения менеджеров в повседневную жизнь персонала; дифференцированным подходом к подготовке менеджеров и более значительным влиянием внешних факторов.

Усилия и рабочее время м/н отдела УЧР распределяются между 8 видами деятельности:

-планирование персонала;

-установление зарплаты и системы стимулирования персонала;

-ориентация персонала;

-подготовка и развитие персонала;

-трудовые отношения;

-вопросы безопасности;

-кадровая политика;

-создание возможностей для продвижения персонала.

2. Подходы к подбору персонала

По данным исследователей , самое существенное влияние на принятие подобных решений осуществляет позиция топ-менеджмента м/н фирмы по отношению к национальности менеджеров в стране пребывания. Существует 4 основных подхода к подбору персонала, которые используют МНК:

1)этноцентризм. Управленческий персонал на все ключевые позиции, как дома, так и за рубежом, подбирается из числа «домашних» руководителей. Этот подход используется в фирмах с высокой централизацией управления;

2)полицентризме. Назначения на руководящие посты в стране пребывания представителей национальностей этой страны. Этот подход основан на доверии к местным руководителям и лучшем знании ими местных рынков, людей и политики правительства страны пребывания;

3)регіоцентризм. В рамках этого подхода предполагается, что глобальные рынки должны управляться регионально, и назначение на ключевые посты определяется спецификой региона. Подход применяют, когда товары фирмы продаются по всему миру без изменений и лишь маркетинг учитывает культурные различия стран или регионов;

4)геоцентризм. Согласно этому подходу, назначения на ключевые посты определяется квалификацией работника и не зависит от национальности, культуры, окружения. При этом управление персоналом, производство, маркетинг, распределение ресурсов осуществляются на глобальной основе.

Категории работников для зарубежных операций.

В практике м/н УЛЧ выделяются 4 категории назначении работников для зарубежных операций по профессиональным признакам:

-высшие руководители;

-функциональные специалисты;

-специалисты из кризисных ситуаций;

-оперативные работники.

С другой стороны, по признаку принадлежности к стране размещения рабочие м/н фирм делятся на экспатриантов и местных граждан.

Експатріантами в м/н бизнесе считают командированных рабочих, которые покидают свою страну для работы за рубежом. Экспатрианты делятся на граждан страны происхождения фирмы и граждан третьих стран.

Большая часть управленческих должностей в м/н фирме принадлежит местным гражданам. Это обусловлено факторами:

1.Обмеженою мобильностью экспатриантов.

2.Місцевою конкурентоспособностью. Местные управленческие кадры могут лучше понимать местные условия, чем кто-либо другой.

3.Місцевим имиджем. Управленческий персонал из местных кадров может способствовать увеличению реализации (сбыта) и развития высшего ответственности сотрудников.

4.Стимулами для местного персонала. Если на высшие руководящие должности будут назначаться только экспатрианты, могут возникнуть осложнения при приемке кадров.

5.Довгостроковими целями. Как правило, экспатрианты могут ориентироваться на более краткосрочные цели, чем местные рабочие.

6.Відсутністю необходимости в адаптации персонала. Стоимость использования местных рабочих гораздо ниже.

Причины использования экспатриантов:

1.Технічна компетенция. В развивающихся странах наблюдается дефицит кадров с технической подготовкой, поэтому использование экспатриантов, которые имеют, как правило, более высокую квалификацию, имеет преимущества при освоении новых товаров или методов производства.

2.Підвищення квалификации руководящего персонала. Знакомство с опытом многих стран расширяет горизонты курівника.

3.Контроль. Руководители и специалисты, которые переведены из головной фирмы за границу, лучше местных рабочих владеют стратегией и тактикой МНК. И наоборот, люди из филиала, приглашенные в главную фирму, начинают лучше понимать цели и методы работы МНК.

После возвращения из командировки в экспатриантов могут возникать проблемы, связанные с реадаптацією:

1)проблемы финансового характера. Находясь за рубежом, они получают различные финансовые льготы, которые при возвращении на родину теряют;

2)реадаптация новых условий работы в своей компании. Много сотрудников после возвращения наблюдают, что за время их отсутствия изменились условия работы, коллеги значительно продвинулись по службе или сами они теперь имеют меньше самостоятельности, чем раньше;

3)приспособление к жизни на родине. После успешного приспособления к жизни в чужой среде в экспатриантов и членов их семей могут возникнуть осложнения при возвращении на родину в связи со снижением социального статуса и адаптацией к другим аспектам жизни в своей среде.

Кадры из третьих стран часто обладают лучшими техническими и личными навыками работы в новых условиях, чем, экспатрианты, с одной стороны, и местные кадры - с другой. Они могут лучше экспатриантов знать язык и методы приспособления операций к местным условиям и гораздо лучше местных рабочих обладать техническими и управленческими методами работы МНК.

3. Обучение

Обучение кандидатов для зарубежных назначений может строиться по программе, которая включает 4 уровня. На 1 из них главное внимание уделяется выявлению культурных различий и их влияния на результаты бизнеса. Второй уровень фокусируется на формировании отношений и их влияния на поведение. 3 уровень обеспечивает фактическими знаниями относительно конкретной страны, а на 4 включается знание языка, навыки адаптации и коррекции поведения.

Рекомендации по организации обучения сотрудников м/н фирм:

1.Вивчення особенностей культуры участников. Например, в Японии рисковать не принято. Поэтому вы можете обнаружить, что никто из японцев не захочет добровольно принимать участие в обучающих ролевых играх, так как это означает принятие решений и, соответственно, риск. Подобным образом на Ближнем Востоке ролевые игры рассматриваются как забава для детей, а не занятия для взрослых.

2.Публічна критика является табу для некоторых культур Дальнего Востока. Из-за этого трудности могут возникнуть даже в таком простом вопросе, как выбор добровольного наблюдателя в обсуждении или ролевой игре, потому что эта роль предполагает критику поведения других людей.

3.Важливо сохранить лицо и не допустить неудобства по отношению к другим людям из стран Ближнего Востока, Восточной и Западной Африки и некоторых европейских стран, включая Испанию и Италию. Фактически проблемы могут возникнуть в любой ситуации, когда поведение слушателей может стать предметом обсуждения и/или критики.

4.Складним может быть и получение адекватной оценки преподавания. Даже если вы нарушаете табу, ученики не выразят вам свое недовольство, поскольку это означает критику вас и спровоцирует вас к потере лица.

5.Правильно поймите, какое отношение к работе, которую изучаем, в национальной культуре стажеров. В США, например, принято обучать торговых агентов написанию писем руководителям высшего уровня, чтобы обеспечить их доступ в организацию. В Японии такая практика не принята. Вместо этого рекомендуются Личные визиты в фирму с залишанням визитных карточек.

4. Мотивация и оплата труда.

В системе УЧР м/н фирмы подсистема стимулирования занимает важное место. Существуют разнообразные проблемы определения факторов мотивации, культурных традиций, внутригосударственных особенностей, оптимальных уровней оплаты труда и т.д.

В основе подсистемы стимулирования лежат принципы:

-системность; -адаптивность; -комплексность; -результативность;

-учет национальных особенностей.

Политика г/н фирмы в сфере УЧР во многом опирается на универсальный подход к управлению персоналом в развитых странах.

Но западная практика управления не является однородной. Существуют принципиальные различия между тем, как осуществляется управление в США и Японии, срединное положение между этими двумя крайностями занимает так называемое «европейское» управления. В США отмечается непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору, в то время как японская управленческая практика отличается ориентацией на человека и подчеркнутым вниманием к социально-культурных факторов.

Модели управления человеческими ресурсами.

Подход Американские организации Японские организации

«Человеческий капитал» Малые вложения в навчанняНавчання конкретным навичкамФормалізована оценка Крупные вложения в навчанняЗагальне навчанняНеформалізована оценка

«Трудовой рынок» На 1 месте - внешние факториКороткостроковий наймСпеціалізована лестница продвижения На 1 месте - внутренние факториДовгостроковий наймНеспеціалізована лестница продвижения

«Преданность организации» Прямые контракты по наймуЗовнішні стимулиІндивідуальні рабочие задачи Гипотетические контрактиВнутрішні стимулиГрупова ориентация в работе

Формы стимулирования персонала делятся на 4 группы:

1.Основна материальное вознаграждение рассматривается как базисная для любой страны и условий труда. Оклад составляет, как правило, от 40 до 70% общего размера вознаграждения работника г/н фирмы. Второй уровень - надбавки, доплаты, дополнительные выплаты, премии, комиссионные вознаграждения (для торговых работников фирмы) - составляют в сумме до 60% общих выплат. И третья составляющая - участие в прибылях и опционы представляют собой особый инструмент стимулирования, который используют далеко не все м/н фирмы и в, основном, для руководящих работников.

2.Компенсації - специфический набор инструментов стимулирования рабочих в м/н фирме (особенно при заграничных назначениях). Это главное, что отличает системы вознаграждения в «домашнем» среде от м/н. Фирмы компенсируют работнику реальные и предполагаемые затраты, связанные с перемещением (транспорт, аренда помещений, питание), а также предоставляют социальные выплаты и льготы (по обучению детей, по проведению праздников, отпусков.

3.Нематеріальне стимулирования представляет собой классические формы мотивации сотрудников без материального вознаграждения (благодарности, награды, поощрения, новая работа, досрочное продвижение), а также игры, конкурсы, программы общего, специального обучения.

4.Змішане стимулирования использует комбинированные (материальные и нематериальные) формы и поэтому является необходимым дополнением к основному стимулирования и компенсации. Разнообразные приемы побуждения работников (призы, подарки, пенсионные и страховые программы) направлены на укрепление лояльности работников в настоящем и продолжение увеличения их активности работы в будущем.


Книга: Международный менеджмент (конспект лекций КНЭУ)

СОДЕРЖАНИЕ

1. Международный менеджмент (конспект лекций КНЭУ)
2. Тема 2. Сущность м/н бизнеса и менеджмента
3. Тема 3.Загальна характеристика м/н бизнеса и менеджмента.
4. Тема 4. Опыт организации менеджмента в различных странах.
5. Тема 5. Стратегия и планирование в системе м/н менеджмента.
6. Тема 6. Принятие решений в м/н менеджменте.
7. Тема 7. Организация международных операций.
8. Тема 8. Управление человеческими ресурсами в международных корпорациях.
9. Тема 9. Коммуникации в м/н менеджменте.
10. Тема 10. Мотивация в м/н менеджменте.
11. Тема 11. Руководство многонациональными корпорациями.
12. Тема 12. Контроль и отчетность м/н организаций.
13. Тема 13. Международный финансовый менеджмент
14. Тема 14.Технологічна политика г/н корпораций.
15. Тема 15.Етика и социальная ответственность г/н менеджмента.
16. Тема 16.Перспктиви м/н менеджмента. Глобальные перспективы ТНК.

На предыдущую