lybs.ru
Что нам нужно? Не терять связи с предками и думать о своих потомках. / Яков Гальчевский


Книга: Международный менеджмент (конспект лекций КНЭУ)


Тема 10. Мотивация в м/н менеджменте.

1.Форми стимулирования персонала м/н фирмы

2.Мотивація участников процесса стратегического планирования в м/н фирме.

3.использовании межгосударственных сравнений в мотивации участников.

4.Основні концепции мотивации.

1.Форми стимулирования персонала м/н фирмы

Формы стимулирования персонала делятся на 4 группы:

1.Основна материальное вознаграждение рассматривается как базисная для любой страны и условий труда. Оклад составляет, как правило, от 40 до 70% общего размера вознаграждения работника г/н фирмы. Второй уровень - надбавки, доплаты, дополнительные выплаты, премии, комиссионные вознаграждения (для торговых работников фирмы) - составляют в сумме до 60% общих выплат. И третья составляющая - участие в прибылях и опционы представляют собой особый инструмент стимулирования, который используют далеко не все м/н фирмы и в, основном, для руководящих работников.

2.Компенсації - специфический набор инструментов стимулирования рабочих в м/н фирме (особенно при заграничных назначениях). Это главное, что отличает системы вознаграждения в «домашнем» среде от м/н. Фирмы компенсируют работнику реальные и предполагаемые затраты, связанные с перемещением (транспорт, аренда помещений, питание), а также предоставляют социальные выплаты и льготы (по обучению детей, по проведению праздников, отпусков.

Составляющие: транспортные расходы, аренда помещений (оплата жилья) за рубежом; оплата жилья, что находится в своей стране; расходы на обучение детей; оплата питания; расходы на проведение праздников; большие по продолжительности отпуска.

3.Нематеріальне стимулирования представляет собой классические формы мотивации сотрудников без материального вознаграждения (благодарности, награды, поощрения, новая работа, досрочное продвижение), а также игры, конкурсы, программы общего, специального обучения.

4.Змішане стимулирования использует комбинированные (материальные и нематериальные) формы и поэтому является необходимым дополнением к основному стимулирования и компенсации. Разнообразные приемы побуждения работников (призы, подарки, пенсионные и страховые программы, медицинское страхование, служебная машина, отдых за счет фирмы, развлекательные поездки) направлены на укрепление лояльности работников в настоящем и продолжение увеличения их активности работы в будущем.

Формирование оптимального комплекса средств стимулирования является наиболее трудной задачей, которую решает служба УЧР м/н фирмы, и требует учета разнообразных факторов глобального, национального и местного уровня.

Практика оплаты труда непосредственным образом влияет на конкурентные преимущества г/н фирмы как в локальном, так и в глобальном масштабах. Размер оплаты труда зависит от следующих факторов:

-средств, вложенных в бизнес;

-спроса и предложения на определенные профессии в этом регионе;

-стоимости жизни;

-законодательства страны;

-особенностей отношений «предприниматель - работник - профсоюзы».

Тип оплаты (оклад, надбавки, премии, комиссионные, компенсации), в свою очередь, зависит от обычаев, налогов и требований правительства. М/н фирмы часто устанавливают более высокую заработную плату, чем местные компании, чтобы привлечь высококвалифицированную рабочую силу из действующих предприятий.

Дополнительные блага в каждой стране могут быть свои, поэтому кроме основной оплаты работнику предоставляется специальный набор благ. Эти блага могут относиться к материального, нематериального и смешанного стимулирования.

Гарантированная занятость может восприниматься в некоторых странах как благо. Часто рабочих невозможно или очень дорого увольнять. Поэтому м/н фирмы рассматривают гарантию занятости как дополнительный стимул для местных рабочих.

М\н фирма или отдельные ее работники могут нести ответственность за производственный травматизм и нанесение повреждений. Размер и распределение затрат на страхование и технику безопасности в странах могут быть разными. Но при осуществлении зарубежных операций фирмы включают эти расходы в программу компенсаций.

Относительные затраты на рабочую силу постоянно меняются, поэтому м/н фирмы должны учитывать следующие факторы:

-изменения в уровне производительности;

-изменения в тарифах оплаты труда;

-перевод тарифов в иностранную валюту.

В большинстве случаев м/н фирмы используют один из следующих компенсационных подходов:

1.»Домашняя» шкала компенсации плюс надбавки, дифференцированные для каждого филиала. Эта система создает надежную базу для расчета размера оплаты менеджеров в стране пребывания штаб-квартиры.

2.Шкала компенсации, привязана к гражданству рабочих. Система используется преимущественно для менеджеров из развивающихся стран. М/н фирмы должны осторожно применять данный подход, так как он создает напряжение в среде служащих.

3.Глобальна шкала компенсации. Эта система предусматривает установление одинаковой вознаграждения за одинаковую работу независимо от гражданства. Реализация данного подхода сложная, но, как показывает практика м/н фирм, обеспечивает наилучшие результаты.

Местным рабочим в стране пребывания г/н фирмы устанавливают размер вознаграждения в соответствии с типичным местным уровнем. При этом возникают проблемы недовольства рабочих.

При определении вознаграждения командированного за границу сотрудника возникают следующие вопросы:

- какой оклад предложить ему? В какой валюте?

- трудовое законодательство какой страны будет действовать в таких условиях?

- какие дополнительные льготы будут распространяться на него?

Форма решает эти вопросы, исходя из конкретной страны, характеристики и личности командированого.

Для большинства людей, которые едут за границу, стоимость жизни растет. Жизнь за границей, как правило, обходится дороже из-за того, что привычки людей меняются медленно и люди часто не знают, где и как делать покупки. В зависимости от времени пребывания сотрудника за границей поправки на стоимость товаров и услуг могут знижатись.

М/н фирмы исчисляют размер индексации стоимости жизни, используя один из следующих вариантов:

-увеличивают компенсацию, если стоимость жизни за рубежом выше;

-не уменьшают компенсацию, если стоимость жизни за границей ниже;

-ликвидируют дифференциацию оплаты труда, если менеджер возвращается домой.

Существует также проблема должностного статуса. Перевод за границу представляется более привлекательным, если сотрудник рассматривает его как повышение. Как правило зарубежное назначение сопровождается более высокой оплатой труда. Поэтому экспатрианты сравнивают свою оплату с соответствующей оплатой труда других руководителей в своей стране и за рубежом.

Практика м/н бизнеса показывает, что универсальной системы вознаграждения, которая была бы приемлемой для любого типа рабочего и любой страны, не существует.

2.Мотивація участников процесса стратегического планирования в м/н фирме.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Для каждой группы лиц должны быть выявлены наиболее приоритетные моменты мотивации, которые имеют особое значение для эффективного выполнения их ролей и которые по этой причине упускать из вида крайне не желательно.

Такое ранжирование в большой степени зависит от специфики конкретной фирмы ( которая, в свою очередь, зависит от страны базирования и личных предпочтений высших руководителей), которая определяет и расстановку показателей, так и сам их состав, поэтому общие рекомендации здесь могут носить лишь ориентировочный характер.

3.использовании межгосударственных сравнений в мотивации участников.

С учетом этого воспользуемся системой показателей, исследованных в известной работе Хофштеде межгосударственном по сравнению связанных с работой ценностей.

Особенности задач, которые выдвигаются перед руководителем предприятия (филиала, отделения) как участником процесса стратегического планирования, позволяют рассматривать избежания неопределенности как характеристика играет важную роль в его мотивации. Низкое значение этого показателя (как, например, в США - 11 баллов, в Дании - 23 балла по 120-бальной шкале) показывает возможность и желательность предоставление ему максимальной свободы выбора при разработке предложений относительно перспектив развития, в то время как высокое значение (Япония - 92, Турция - 85) говорит о необходимости передачи местным руководителям более определенной информации, которая включает разнообразные прогнозы, оценки и приоритеты. В общем случае попытка привлечь, например, турецкого менеджера в разработке стратегии г/н фирмы, применив к нему подход, оправдавший себя с американским менеджером, приведет к сильному внутреннего сопротивления и, как следствие, к недостаточному проработки перспектив и низкой эффективности работы.

Существенное значение в данном контексте имеют дистанция власти и мужество.

Высокое значение первого показателя, что отражает выраженную общую привычку к централизации, автократическом стиля принятия решений и настроенность подчиненных на постоянный контроль (например, Индия - 77), означает, что процесс подготовки предложений должен быть достаточно хорошо организован; предоставление свободы в процедурном отношении может создать у менеджера ощущения ненужности его работы и привести к соответствующему результату. Наоборот, зарегулированность данной процедуры и чрезмерный контроль со стороны руководства фирмы будет восприниматься местным директором предприятия в Австрии (11 баллов) или Дании (18) как проявление недоверия, что также не способствует совместной работе.

Высокая оценка по второму показателю (Япония - 95) означает настойчивость, готовность к постоянному соревнования, нацеленность на успех, что само по себе предполагает активность в выборе перспектив; в то время она решающим образом влияет на выбор стратегических решений и на характере предложений в перспективные планы фирмы, отражая агрессивный способ освоения действительности и, в частности, ведения бизнеса. С другой стороны, низкая оценка (Дания - 16) говорит о большой нацеленность на человеческие отношения, гуманность, компромиссы, о том, что работа - не самоцель; в этом случае руководству фирмы нужно иметь в виду, что выдвинутые местными менеджерами предложения несут на себе отпечаток такого «мягкого» отношения к жизни, а процесс их разработки нужно активно стимулировать.

Что касается последнего из предложенных Г.Хофштеде показателя - индивидуализма, его влияние в стратегическом планировании самый маленький, но тоже ощутимый. Чем ниже оценка здесь, тем большее влияние способны осуществить личные взаимоотношения на действия менеджера, тем сильнее его вера в коллективные решения и ощущение принадлежности к единой организации; повышение оценки отражает наличие более рациональных мотивов работы в данной фирмы. Поэтому от менеджера из Колумбии или Пакистана (соответственно 13 и 14 баллов) меньше оснований ожидать сепаратистских замыслов, но меньше и оснований рассчитывать на самостоятельность и объективность оценок; вместе с тем эти оценки будут согласованы с помощниками, а участие в работах по стратегическому планированию в значительной степени продиктовано неформальными соображениями, замешены на эмоциях. С другой стороны, директор американского предприятия (91 балл) почти целиком ориентирован на реализацию собственной инициативе и на лидерство, не обязательно ограничивается масштабами филиала; его связывают с фирмой отношения взаимной выгоды, а соответственно, разработка предложений для передачи плановой службе фирмы должна опираться на стимулирование.

Когда говорят о стимулировании, как правило имеют в виду денежное вознаграждение за выполненную работу (хотя оно может выплачиваться также в виде ценных бумаг, что сути не меняет). Но на самом деле кроме денег есть и другие мотивы, побуждающие людей работать: интерес к данной деятельности, возможность привлекательных контактов, социальный статус и др. - значимость которых меняется в разных странах; это обстоятельство необходимо учитывать при мотивации менеджеров в рассматриваемой области. Действительно, если в Японии основной смысл работы - обеспечение средств к существованию (45,4% опрашиваемых), то можно ожидать, что проблему участия японского менеджера в работе в каждом втором случае удается решать с помощью денег. Но этот подход сработает лишь с одним из трех американцев и одним из четырех голландцев; для последних возможность заниматься самой деятельностью почти такая привлекательная, как ее оплата ( соответственно 23,5% и 26,2%).

4.Основні концепции мотивации.

Теории мотивации делятся на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основаны на идентификации тех внутренних потребностей, которые заставляют человека действовать так, а не по-другому. Это теория иерархии потребностей А.Маслоу, двухфакторная теория мотивации ф. герцберга.

Процессуальные теории мотивации основаны в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их воспитания и познания. Это теория ожиданий, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера.

Теория иерархии потребностей А. Маслоу. Ученые, которые изучают поведение людей, утверждают, что все, что мы делаем, направлено на удовлетворение определенных потребностей. По Маслоу, существует 5 категорий потребностей человека. Он изобразил их в виде пирамиды:

1.Фізіологічні потребности: потребность в поддержании жизни (потребность в пище, воде, воздухе); удовлетворения всех потребностей для поддержания нашего ежедневного существования.

2.Потреба безопасности: она охватывает потребность защиты от того, что может повредить нам, и потребность стабильности нашей жизни.

3.Соціальні потребности: потребности в любви, привязанности, чувство принадлежности к коллективу.

4.Потреба чувствовать уважение к себе: потребность уважения, престижа, признания себя в глазах других; чувство самоуважения и своих способностей.

5.Потреба самореализации, потребность реализации нашего потенциала, использование наших способностей в наиболее творческом и полном объеме.

1 и 2 - базовые потребности;

3, 4 и 5 - высшие потребности.

По Маслоу, поведение людей определяет множество мотивов, находящихся в определенном соотношении друг с другом. О высшие потребности речь может идти только тогда, когда базовые потребности более-менее удовлетворены - тезис, что сегодня часто подвергается критике. Связано это с тем, что ниже, основной, уровень потребностей - физиологические потребности и потребности, связанные с безопасностью личности, - считается удовлетворенным для большинства работников. Следовательно, предпочтительно следует иметь в виду потребности высшего порядка. Надо учесть также, что средние и малые предприятия имеют больше возможностей для удовлетворения социальных потребностей своих работников.

Деление потребностей на дефицитные и развития связан с факторами их удовлетворения. Для менеджеров важно учитывать, что дефицитные потребности удовлетворяются за счет факторов так или иначе внешних по отношению к личности. К ним относятся пища, внешнее окружающей среды, друзья и коллеги и др. Для их удовлетворения нужны внешние ресурсы, которые могут быть недостаточными (дефицитными). Что же касается потребностей роста й развития, то они связаны главным образом с личностью, ее внутренним характеристикам. Прежде всего это потребности в обогащении содержания труда, улучшении его характера.

Некоторые факторы работы, которые помогут удовлетворять различные потребности работников.

Потребности и желания людей, связанные с работой.

Потребности

Что человек хочет иметь от своей работы

Физиологические

-Удобное место работы

-Минимальная заработная плата

Безопасности

-Безопасные условия труда

Социальные

-Высокая основная зарплата и премиальные

-Общение

-Дружеские отношения с сотрудниками

-Поддержка общественной деятельности на работе и вне ее

-Взаимопонимание с руководителем командного духа

Чувствовать уважение к себе

-Интересное содержание задач

-Продвижение по службе

-Похвалы и признания со стороны руководителя

-Оценки высоких результатов работы и соответствующая добавка к заработной плате

-Привлечения к формулировке целей

-Делегирование полномочий

Самореализации

-Творческая и перспективная работа

-Участие в принятии решений

-Гибкость и самостоятельность

-Возможность для обучения

Двухфакторная теория мотивации Герцберга. Различает так называемые гигиенические факторы мотивации поведения и чистые. Последние он называет мотиваторами. Обнаружил, с одной стороны, факторы , приводящие к удовлетворению работой, то есть являются мотиваторами, а с другой стороны - гигиенические факторы, вызывающие недовольство и действуют негативно.

В мотивационных факторов относятся следующие:

-успех, связанный с трудовой деятельностью;

-признание работника как личности;

-содержание трудовой деятельности;

-ответственность за порученный участок работы;

-возможности продвижения по службе.

Гигиеническими факторами мотивации поведения являются:

-общие принципы предпринимательской деятельности;

-профессиональную состоятельность руководства;

-вознаграждение за труд;

-межличностные отношения;

-конструктивные условия труда.

Мотивацию поведения работника может вызывать только совокупность мотиваторов. Относительно гигиенических факторов, то они часто вызывают негативное отношение к труду. Если положительные воздействия, как правило, незаметны и поэтому не влияют на поведение работников, то недостаточно выявлены гигиенические факторы вызывают особенно негативное отношение к труду. Другими словами, если общие принципы предпринимательской деятельности находят одобрение работников, то они никак не влияют на их отношение к труду. А вот когда эта политика вызывает осуждение со стороны работников, когда, собственно, такой политики нет, тогда возникает недовольство. Итак, хорошее место работы не способно длительный период положительно влиять на работника, а плохое - постоянно негативно действует на него. Подводя итоги, можно сказать: все факторы, которые непосредственно влияют на деятельность того, кто работает, мотивируют его отношение к труду. Предприятия, которые запустили этот участок организации труда и кадровой политики, в конце концов терпят от этого убытки, так как вынуждены прибегать к другим регулярных мероприятий, которые не всегда оказываются экономичными.

Концепция была успешно применена в известной компании «Америкэн телефон энд телеграф». Ее внедрение охватывает три звена:

1)горизонтальное загрузки или структурирование работы с целью достижения ее логичности и понятности путем укрупнения технологических операций;

2)вертикальная загрузка или выполнения работниками определенных управленческих функций на своем месте, в частности, контроля и ответственности;

3)создание регулярной обратной связи с производительностью.

Это - один из редких случаев успешного комплексного применения теоретической концепции мотивации в бизнесе с последующим обобщением результатов эксперимента.

Теория ожиданий, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен надеяться на то, что избранный ею тем поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидания. Его можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей считают, например, что окончание колледжа позволит им получить лучшую работу и что, если работать на полную силу, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех зваємозв'ків: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания относительно отношения затраты труда - результаты (З-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами.

Ожидания по отношении результатов-вознаграждений (Р0В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

Книга: Международный менеджмент (конспект лекций КНЭУ)

СОДЕРЖАНИЕ

1. Международный менеджмент (конспект лекций КНЭУ)
2. Тема 2. Сущность м/н бизнеса и менеджмента
3. Тема 3.Загальна характеристика м/н бизнеса и менеджмента.
4. Тема 4. Опыт организации менеджмента в различных странах.
5. Тема 5. Стратегия и планирование в системе м/н менеджмента.
6. Тема 6. Принятие решений в м/н менеджменте.
7. Тема 7. Организация международных операций.
8. Тема 8. Управление человеческими ресурсами в международных корпорациях.
9. Тема 9. Коммуникации в м/н менеджменте.
10. Тема 10. Мотивация в м/н менеджменте.
11. Тема 11. Руководство многонациональными корпорациями.
12. Тема 12. Контроль и отчетность м/н организаций.
13. Тема 13. Международный финансовый менеджмент
14. Тема 14.Технологічна политика г/н корпораций.
15. Тема 15.Етика и социальная ответственность г/н менеджмента.
16. Тема 16.Перспктиви м/н менеджмента. Глобальные перспективы ТНК.

На предыдущую