lybs.ru
Лучшие соседи те, которые живут в соседнем подъезде. / Александр Сухомлин


Книга: Международный менеджмент (конспект лекций КНЭУ)


Тема 11. Руководство многонациональными корпорациями.

Особенности руководства международными корпорациями.

Управлять персоналом - прежде всего означает принимать робот, выполненную другими, и влиять на ход ее выполнения.

Ключевые функции руководителя:

1).Визначати задачи, то есть “давать” работнику работу.

2).Нагляд - добиваться от работника выполнения работы.

3)Обеспечения - создание условий, при которых работник будет стремиться выполнить работу вовремя и хорошо.

4).Консультування, корректировка действий, освобождение.

Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства, то есть, как руководитель ведет себя со своими подчиненными. СТИЛЬ РУКОВОДСТВА в контексте управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы повлиять на них и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, которые он использует, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего о выполнении задачи - все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Формирование поведенческого менеджмента стало результатом усиления взаимосвязей концепции человеческих отношений с психологией, социологией, эргономикой. В отличие от концепции человеческих отношений, которая сосредоточила основное внимание на налаживании межличностных отношений, поведенческий менеджмент предоставляет в большей степени помощь работникам в осознании своих собственных возможностей на основе использования выводов поведенческих наук. Представителями поведенческого менеджмента являются такие авторитетные исследователи: Лайкерт, Маслоу, Мак-Грегор, Герцберг.

Мак-Грегор предложил известную дихотомию менеджмента: теорию “Х” и теорию “Y“. Теория “Х” представляет собой традиционный взгляд на управление и контроль, или предпосылки автократического руководителя по отношению к работникам, согласно которым:

1.Кожна обычный человек на хочет работать и пытается отлынивать от работы, насколько это возможно.

2.Оскільки люди не склонны к труду, приходится их принуждать, руководить ими и угрожать им наказанием, если они не прилагают должных усилий для достижения организационных целей.

3.каждый человек нечестолюбна, более всего стремится личного спокойствия, пытается избежать ответственности, быть подчиненной, чтобы ею руководили.

На основе таких исходных предположений, автократ обычно максимально централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ осуществляет психологический натиск, использует угрозы.

Теория “Y”, которая является средством интеграции индивидуальных и групповых целей, исходит из других предположений руководителя в отношении своих подчиненных:

1.Праця для человека так же естественна, как и игра на отдыхе.

2.Люди наделены способностями для самоуправления и самоконтроля.

3.Відданість целям является функцией вознаграждения, которая ассоциируется с достижением этих целей.

4.Нормальна человек, которая поставлена в соответствующие условия, не только берет на себя ответственность, но и стремится ее .

5.В людей во время решения организационных проблем часто обнаруживается склонность к творчеству, богатое воображение, изобретательность.

6.В условиях современного индустриального общества интеллектуальный потенциал нормального человека в редких случаях используется полностью.

Это представления демократического руководителя о работниках. Он отдает предпочтение таким механизмам влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Он избегает навязывания своей воли подчиненным.

Практическая польза теорий “Х” и “Y“ заключается в том, что Мак-Грегор определил крайности, которые менеджер использует для себя в качестве предположения. В реальной жизни конкретные люди - это “ХУ”. Соотношение между указанными элементами меняется не только от человека к человеку, но и зависит от самой работы, состояния здоровья и др. Менеджеру нельзя мыслить крайностями, а необходимо делать выборочную адаптацию предположений.

Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке. Ренсис Лайкерт и его коллеги из Мичиганского университета разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью труда в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично континууму по теориям “Х” и “Y” МакГрегора, руководители групп классифицировались по континууму, что находился в пределах от одной крайности - сосредоточение на работе, к другой - сосредоточение на человеке.

Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, проявляет заботу о проектировании задачи и разработке системы вознаграждения для повышения производительности труда. Классический пример руководителя, сосредоточенного на работе, служит Фредерик У.Тейлор.

В противоположность этому, главной заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелкой опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост. По сути, руководитель, сосредоточенный на человеке, ведет себя аналогично руководителю, который привлекает трудящихся к участию в управлении.

На основе своих опытов, Лакерт сделал вывод, что стиль руководства всегда будет сориентированным или же на работу, или же на человека. Не встретилось ни одного руководителя, который бы проявлял оба этих качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда. Позже ученые-бихевиористы обнаружили, что стиль некоторых руководителей ориентировался одновременно и на работу, и на человека. Более того, из-за характера ситуации стиль, сосредоточенный на человеке, не всегда способствовал повышению производительности труда и не всегда являлся оптимальным поведением руководителя.

Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил 4 базовых системы стиля лидерства, которые, по его мнению, могут классифицировать поведение руководителей.

Система 1. Експлуататорсько-авторитарная. Эти руководители имеют характеристики автократа.

Система 2. Благосклонно-авторитарная. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях - наказанием.

Система 3. Консультативно-демократическая. Руководители проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая доверие между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4. Основанная на участии. Подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она - самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителями и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Лидеры системы 4 соответствуют лидерам, поощряющих участие работников в управлении (теория “Y”). Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, сориентированным на работу.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового уровня уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними сложные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными. Обсуждая преимущества этого стиля для сбытовой организации, Лайкерт замечает: “Новые интересы, новые рынки и новые стратегии продажи, открытые каким-то одним специалистом по сбыту, тут же становятся достоянием группы, которые она развивает и совершенствует... взаимодействие человека с человеком на собраниях, где доминирует руководитель, не создает групповой лояльности и имеет менее благотворное воздействие на мотивацию сбытовиков, чем групповое взаимодействие и проведение собраний, где принимаются решения” Другие ученые пришли к аналогичным выводам. Но, выводы Лайкерта применимы не ко всем ситуациям.

Двохмірне трактовка стилей лидерства. Группа в университете Огайо разработала систему, согласно которой поведение руководителя класифікувалась по двум параметрам: структура и внимание к подчиненным. Согласно этой точке зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по двум критериям. Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям высшего уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненными.

Таблица 1.Поведінка руководителя, классифицированная по структуре и вниманию к подчиненным.

Структура

-Распределяет производственные роли между подчиненными

-Расписывает задания и объясняет требования к их выполнению

-Планирует и составляет графики работ

-Разрабатывает подходы к выполнению работ

-Передает свое беспокойство о выполнении задания

Внимание к подчиненным

-Принимает участие в двухстороннем общении

-Допускает участие подчиненных в принятии решений

-Общается в схвальній и незагрозливій манере

-Предоставляет возможность людям удовлетворять свои потребности, связанные с работой.

Управленческая решетка. Блейк и Мутон построили решетку (схему), включающую 5 основных стилей руководства. Вертикальная ось этой схемы ранжирует степень учета интересов людей по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует степень учета интересов производства также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется этими двумя критериями. Блейк и Мутон описывают средние и 4 крайних позиции решетки, как:

1.1 - страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит предотвратить освобождению.

Объединенное управление. Приложения минимальных усилий для достижения необходимых производственных результатов достаточно для сохранения членства в организации.

1.9. - дом отдыха. Руководитель сосредотачивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

Управление в духе загородного клуба. Скрупулезное внимание к удовлетворению потребностей людей ведет к созданию комфортной и дружелюбной атмосферы и рабочему ритму в организации.

9.1.- авторитет - подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемых работ., но мало обращает внимания на моральный настрой подчиненных.

Власть - подчинение. Эффективность производства зависит от создания таких рабочих условий, где человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени.

5.5.-Организация. Руководитель достигает нужного качества выполнения работ, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.

Организационное управление. Можно добиться хорошей организации управления путем балансирования необходимости в производственных результатах и поддержания на удовлетворительном уровне морального настроя людей.

9.9.- Команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.

Групповое управление. Производственные успехи обусловлены преданными своей работе людьми; взаимосвязь через общую ставку в организационные цели ведет к созданию взаимоотношений, основанных на доверии и уважении.

Блейк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства - оптимальным стилем - было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокой степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть много видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым повышая эффективность своей работы. Не смотря на то, что было проведено немало эмпирических исследований, есть множество примеров, свидетельствующих об эффективности этой управленческой решетки.

Книга: Международный менеджмент (конспект лекций КНЭУ)

СОДЕРЖАНИЕ

1. Международный менеджмент (конспект лекций КНЭУ)
2. Тема 2. Сущность м/н бизнеса и менеджмента
3. Тема 3.Загальна характеристика м/н бизнеса и менеджмента.
4. Тема 4. Опыт организации менеджмента в различных странах.
5. Тема 5. Стратегия и планирование в системе м/н менеджмента.
6. Тема 6. Принятие решений в м/н менеджменте.
7. Тема 7. Организация международных операций.
8. Тема 8. Управление человеческими ресурсами в международных корпорациях.
9. Тема 9. Коммуникации в м/н менеджменте.
10. Тема 10. Мотивация в м/н менеджменте.
11. Тема 11. Руководство многонациональными корпорациями.
12. Тема 12. Контроль и отчетность м/н организаций.
13. Тема 13. Международный финансовый менеджмент
14. Тема 14.Технологічна политика г/н корпораций.
15. Тема 15.Етика и социальная ответственность г/н менеджмента.
16. Тема 16.Перспктиви м/н менеджмента. Глобальные перспективы ТНК.

На предыдущую