lybs.ru
Кто пренебрежительно относится к Дисциплине, тот становится жертвой жизненных неудач. / Лев Силенко


Книга: Международный менеджмент (конспект лекций КНЭУ)


Тема 14.Технологічна политика г/н корпораций.

1.Цілі и направления современной технологической политики.

1.1.Цілі современной технологической политики.

Современная рыночная среда характеризуется тем, что технологии, непрерывно развиваясь, меняют рынок, формируя новые потребности и видоизменяя связаны технологические цепи. Не удивительно, что рынок интеллектуальной собственности играет все более важную роль в развитии бизнеса вообще и м/н особенно.

М/н менеджер должен уметь принимать решения, касающиеся деятельности фирмы в технологической сфере таким образом, чтобы использовать различия и преимущества м/н кооперации для наращивания конкурентных преимуществ. При этом должны учитываться взаимозависимости, существующие между технологической политикой фирмы и другими сторонами ее деятельности: отношениями собственности, структурной политикой, финансовой сферой, рынком рабочей силы и т.п.

В современном м/н окружении способность компании к технологическим нововведениям становится основным источником ее конкурентоспособности. Под технологией в широком смысле этого слова понимают научно-технические, производственные, управленческие и коммерческие знания и опыт.

Технологическая политика предприятия или организации - это набор принципов и действий (способ деятельности), на основе которого выбираются, разрабатываются и внедряются новые продукты и технологические процессы. Основные задачи технологической политики фирмы:

1)мониторинг научно-исследовательских достижений в мире, а также общих технологических тенденций;

2)стимулирование постоянного повышения образовательного и квалификационного уровня персонала компании;

3)определение факторов, способствующих инновациям (нововведениям);

4)формирование организационной структуры предприятия, наиболее благоприятной для осуществления непрерывного инновационного процесса, обеспечение мотивации персонала;

5)координация и достижение согласованности действий различных подразделений компании по проведению НИОКР.

Особенности современного технологического развития.

Развитие технологий - основная движущая сила экономического роста фирмы. За последние десятилетия проявились следующие закономерности технологического развития:

-новая технология приходит не одна, а в сочетании с другими;

-каждый набор технологий включает ряд взаимодополняемых базовых технологий;

-каждая базовая технология - ядро многих прикладных технологий;

-прикладные технологии используются для модернизации существующих производств, причем отставание в применении в фирме новой технологии рано или поздно приведет к смене руководства.

Особенность нового этапа заключается в том, что теперь развивается не один пучок технологий, как было в 50-60 гг, а целых три: информационно-комунікаціний, биотехнологический и связанный с новыми материалами. Предприниматели сталкиваются с новыми технологиями несколько раз в год.

Технологическая революция, особенно в информационно-комунікаціній сфере, способствовала процессу глобализации экономики. С одной стороны, увеличение стоимости НИОКР інтенсифікувало поиск компаниями возможностей расширения рынков, чтобы оправдать растущие расходы, а с другой - современные средства коммуникации позволяют чрезвычайно быстро распространять новые образцы поведения, влияя на культуру как производства, так и потребления во многих странах. Попытки создания государством локального внутреннего рынка рано или поздно приводят к качественному разрыву между товарами, предлагаемыми на национальном и м/н рынках.

Взаимодействие рассмотренных факторов приводит к изменениям в корпоративной культуре, способствуя переходу на децентрализованное управление МНК.

Интернационализация технологической политики.

В современных условиях действительно передовыми являются те компании, которые в состоянии внимательно отслеживать все рыночные и технологические тенденции, творчески реагировать на те возможности и угрозы, которые эти тенденции несут в себе, постоянно генерировать новые идеи и продукты и быстро и эффективно использовать их с учетом глобального масштаба.

Технологическая политика служит двоєдиній глобальной цели фирмы - во-первых, снизить риски и выжить, во-вторых, повысить эффективность собственной деятельности, стать более прибыльной. Интернационализация НИОКР также направлена на достижение этой цели путем создания целого ряда преимуществ:

1)облегчает доступ к дефицитным ресурсам.

2)приближает компанию к ее потребителей.

3)облегчает доступ к рынку (необходимость соблюдения местных стандартов, следования национальной экономической и научно-технической политики ...).

4)снижение затрат и рисков.

5)обход законодательных ограничений.

1.2.Типи технологической политики.

Глобальный характер конкуренции не только делает нововведения более значительными для ТНК, но обусловливает необходимость поиска новых путей создания инноваций. Традиционно большинство МНК применяла один из двух классических типов проведения технологической политики:

- center-for-global” (политика глобального центра) и

-“local-for-local” (политика полицентризма).

Политика глобального центра.

Данный тип политики заключается в поиске новых технологий в стране базирования для создания новых продуктов и процессов, используя централизованные ресурсы материнской компании, и распространении инноваций по мировым отделением МНК.

Централизация НИОКР обусловлена следующими причинами:

1)необходимость контроля со стороны менеджмента МНК над технологией, которая рассматривается как долгосрочное конкурентное преимущество;

2)необходимость тесного взаимодействия между разработкой документации и оборудования, а позднее (позже) - между функциями производства и развития технологии;

3)в условиях быстро изменяющейся конкурентной обстановки централизация сокращает время на проведение НИОКР.

Основной риск централизованного проведения технологической политики заключается в том, что результат инноваций не может точно отражать локальные рыночные потребности, возможны также трудности с внедрением новой технологии из-за сопротивления со стороны дочерних фирм принятию централизованных решений.

Политика полицентризма.

Второй традиционный тип осуществления технологических изменений, “local-for-local”, предполагает, что дочерние компании МНК используют собственные возможности и ресурсы для разработки новых технологий, обеспечивающих их собственные потребности. Эта модель позволяет отображать уникальные потребности разных стран, в которых действуют МНК. В современных условиях, не смотря на то, что укрепляется тенденция глобализации во многих отраслях, необходимость учета особенностей местного спроса и страновых различий не исчезает, а часто даже возрастает.

Но у такого типа инновационного процесса есть и отрицательные стороны:

-не всегда обоснованное стремление национальных отделений к автономии;

-дублирование разработок, уже проведенных в других дочерних компаниях МНК, в случае, когда каждое национальное отделение ищет собственное решение общей проблемы;

-возникновение дополнительных затрат на проведение НИОКР.

При проведении технологической политики менеджеры МНК должны в одно и то же время повышать эффективность централизованных и локальных инноваций, а также создавать условия для поиска новых форм осуществления транснациональных инноваций. Таким образом, кроме вышеописанных типов инновационного процесса за последние годы все большее распространение получают новые методы осуществления технологических изменений. Эти методы можно разделить на две категории: “locally-leveraged” (распределенная система технологического развития) и “globally-linked” (интегрированная система технологического развития).

Распределенная система технологического развития.

Технологическая политика типа “locally-leveraged” включает использование ресурсов национального отделения в целях создания инноваций не только для местного рынка, но и для распространения их на мировой основе. Это позволяет менеджменту МНК объединить инновационные ресурсы всех дочерних фирм и использовать их для всей корпорации. МНК получает свойство реагировать на рыночные изменения, которые проявляются в одной стране, и использовать их для выявления подобных тенденций в других странах. Данный способ проведения технологической политики требует от менеджмента развивать и контролировать процесс обучения кадров дочерних фирм корпорации, координировать их деятельность в области НИОКР, но зато дает возможность компании значительно повысить эффективность использования инновационных ресурсов.

Однако локальные нововведения, разработанные одним внутренним отделением, не всегда легко передаются в другие отделения. Основные препятствия заключаются в попытках трансферта продуктов или процессов, не удовлетворяющих условия другой страны; в недостаточной координации трансфертных механизмов; в барьерах, которые определяются синдромом “сделано не у нас”, который проявляется в борьбе национальных отделений за проведение своих собственных автономных НИОКР.

Интегрированная система технологического развития.

Последний тип проведения инновационной политики - “globally-linked” - предполагает объединение ресурсов и возможностей всех элементов МНК как на уровне головной компании, так и на уровне дочерних фирм для совместного создания и внедрения инноваций. В этом случае каждая единица своими собственными уникальными ресурсами способствует разработке совместных инноваций. Этот тип технологической политики лучше других подходит в условиях, когда потребность в инновациях не соответствует исследовательским возможностям данного внутригосударственного отделение или когда объединенные ресурсы и возможности нескольких организационных единиц могут способствовать более эффективной разработке нужной технологии. Создание гибких связей позволяет объединить усилия многих единиц для получения МНК эффекта синегрії.

Но такой процесс создания инноваций также имеет свои ограничения. Он требует значительной м/н координации, которая может стать слишком дорогой и неэффективной. Многочисленные м/н связи между различными организационными единицами МНК, которые необходимы для обслуживания этого процесса, также могут перегрузить компанию по причине неопределенности и чрезмерного распыления власти.

Задача менеджера МНК состоит не в содействии распространению того или иного типа инновационного процесса, а в поиске и внедрении таких организационных систем, которые способствовали бы обеспечению эффективности всех этих процессов. Другими словами, он должен в одно и то же время, во-первых, повышать эффективность каждого типа инновационного процесса, во-вторых, создавать условия, позволяющие внедрять технологические изменения всеми способами одновременно. Усилия по укреплению одного пути осуществления технологических изменений не должны вести к вытеснению других.

2.М/н рынок технологий.

2.1.Учасники рынке технологий.

Для разработки промышленной технологии или внедрения нового продукта в современное промышленное производство требуются промышленные лаборатории, конструкторские бюро, технологические подразделения. В связи с этим углубляется разделение труда между индивидуальными изобретателями, что предлагают новые нетрадиционные идеи, мелкими и средними инновационными компаниями, доводят эти идеи до стадии практического применения, и крупными корпорациями, которые обеспечивают использование новой технологии в массовом производстве. Самая распространенная схема процесса создания и освоения технологии на рис.1.

Рис. 1. Процесс создания и освоения технологии.

Мелкие инновационные компании в основном определяют предложение на современных рынках технологии. Самым распространенным способом реализации своего продукта для независимого изобретателя или мелкого бизнеса является продажа изобретения промышленной компании, заинтересованной в освоении новшества в производство.

Таким образом, рыночная структура на начальном этапе воспроизводственного цикла технологии характеризуется, с одной стороны, большим количеством мелких инновационных фирм и индивидуальных изобретателей, которые генерируют новые технические идеи и стремятся продать свои научно-технические результаты. С другой стороны находится большое количество крупных промышленных компаний, готовых приобрести наиболее перспективные из них для применения в собственном производстве путем скупки патентов и лицензий, контрактации мелких фирм на условиях субподряда, найма владеющего технологией специалиста или приобретение предприятия, где она успешно используется.

Значительную роль в осуществлении связи между различными участниками процесса воспроизводства технологии играют посреднические фирмы. Они являются необходимым атрибутом развитых рынков технологии. Их значение заключается в том, что они:

-обслуживают научно-технический обмен;

-способствуют повышению скорости распространения нововведений в экономике;

-способствуют увеличению отдачи от капиталовложений в НИОКР.

Помимо посреднических фирм элементом инфраструктуры, что способствует распространению новых технологий, является расширение практики проведения различных выставок, ярмарок, на которых изобретатели и мелкий инновационный бизнес могут продемонстрировать свои достижения в различных отраслях знаний.

2.2.Венчурний бизнес.

Трансформация научно-технического достижения от первоначальной идеи до внедрения в массовое производство технологии осуществляется, как правило, венчурным бизнесом,

Венчурные инвестиции опаснее вложений в уже существующее и растущее предприятие, так как они связаны со следующими основными рисками:

-высокая степень технической неопределенности в создании продукта;

-технологически совершенный продукт может не соответствовать рыночному спросу;

-управленческая команда может не иметь квалификации или опыта.

Эти дополнительные риски оправдываются тем, что реализация научно-технического проекта, что является объектом вложений, сначала оцениваются как высокорентабельные.

Сущность венчурного бизнеса как высоко рискованной и потенциально высокоприбыльной деятельности определяет следующие особенности его функционирования:

-объектом капиталовложений являются рисковые проекты;

-осуществляется портфельное управление капиталом;

-значительная доля вложений осуществляется в уставный капитал инновационных фирм;

-венчурный капиталист принимает активное участие в управлении проектом или по крайней мере обеспечивает себе надежный контроль;

-реализуется гибкий механизм согласования интересов инвесторов и менеджеров в зависимости от этапа развития проекта;

-первоначально определяется способ выхода из бизнеса венчурного капиталиста в фазе зрелости проекта.

Основные этапы венчурного бизнеса:

1)старт (от организации предприятия до выпуска экспериментальной партии продукции: НИОКР, капитальные вложения, экспериментальное производство);

2)выведение продукции на рынок (увеличение оборотного капитала);

3)завоевание рынка (организация массового производства, резкий рост оборота).

Венчурный бизнес требует особого круга потенциальных инвесторов. Основными источниками венчурного капитала являются:

-частные инвесторы;

-малые инвестиционные компании;

-крупные корпорации;

-трастовые фонды;

-специальные государственные фонды и программы.

2.3.Передача технологий.

Формы технологического трансферта.

М/Н передача технологий (international technology transfer) - это совокупность экономических отношений между фирмами различных стран в области использования зарубежных научно-технических достижений. М/н документы трактуют понятие “технология” достаточно широко; согласно неоклассической теории, оно включает в себя:

-собственно технологию (disembodied / dissembled technology), которую понимают как набор конструктивных решений, методов и процессов;

-материализованную технологию (embodied technology), то есть технологию, воплощенную в машинах, оборудовании и т.п.

Собственно предметом трансферта могут выступать оба типа объектов - как совместно, так и отдельно.

Формы трансферта технологий на мировом рынке:

-передача, продажа или предоставление по лицензии всех форм промышленной собственности (за исключением товарных и фирменных знаков);

-предоставление know-how и технологического опыта;

-торговля высокотехнологичной продукцией;

-предоставление технологического знания, необходимого для приобретения, монтажа и использования машин и оборудования, полуфабрикатов и материалов, полученных за счет закупки, аренды, лизинга или каким-либо другим путем;

-промышленное и техническое сотрудничество в части, касающейся технического содержания машин, оборудования, полуфабрикатов, материалов;

-оказание консалтинговых услуг и инжиниринг;

-передача технологии в рамках научно-технической производственной кооперации;

-передача технологии в рамках инвестиционного сотрудничества.

М/н передача технологии может осуществляться как по межфирменный каналам независимыми иностранными фирмами, так и по внутренним каналам МНК в случае внедрения в любом страновом отделении научно-технического достижения, разработанного организационной единицей МНК в другой стране.

Структура процесса передачи технологии.

Процесс передачи технологии тесно связан с теорией жизненного цикла технологии, которую разработали Д.Форд и К.Райан. Они разделили жизненный цикл технологии на 5 этапов:

1)исследование и разработка: передача технологии не происходит, так как есть только оценки потенциальной ценности технологии, но не ясные сферы ее применения и затраты на разработку;

2)утилизация: появляется новый товар, производство которого осуществляется только в стране-разработчике. Владение технологией является монопольным, конкуренция отсутствует. Передача технологии осуществляется в форме экспорта товаров;

3)технологическое рост: технология начинает передаваться в другие развитые страны, но еще не полностью освоена. Поскольку на данном этапе постепенно увеличивается объем передачи технологии, актуальным становится вопрос о стоимости передаваемой технологии;

4)технологическая зрелость: возникает взаимный обмен технологическими новинками между развитыми странами, постепенно новая технология совершенствуется и стандартизируется, передача ее в развивающиеся страны, идет активно. Она получает всеобщее распространение, ценность ее падает, в развитой стране останавливается производство, из-за растущей конкуренции со стороны развивающихся стран экспорт товара меняется его импортом, возникает передача технологии из развивающейся страны в слаборозвинуту страну;

5)технологический упадок: инвестиции в технологические разработки не производятся, передача технологии ограничивается развивающимися странами.

Процесс передачи технологии включает 4 этапа:

1.определение потребности. Включает изучение экономической необходимости замены существующей технологии, требований рыночного спроса, факторов конкуренции, сравнение применяемой и потенциально привлеченной технологий (по выпуску продукции; по доступности использования ресурсов (человеческих, квалификационных, материальных, финансовых и т.п.), по доступности сопутствующих технологий (как в стране, так и за рубежом)).

2.Оцінка технологии. Связана с определением всех существующих или разрабатываемых технологий, которые могут удовлетворить потребность. Включает оценку доступности, пригодности, производительности альтернативных технологий, возможность их адаптации к страновых условий. Также рассматриваются тенденции и технологического развития, и перспективы появления еще более совершенных технологий.

3.Планування передачи технологии. Входит финансовое, маркетинговое планирование; планирование трансферта - как физического ( в форме машин, оборудования), так и в форме передачи знаний, научно-технической документации; планирование обучения и подготовки кадров; планирование материальных потоков; планирование процесса внедрения технологии (поиск наиболее эффективного способа внедрения); планирование процессов управления, эксплуатации технологии и ее модернизации.

4.Здійснення трансферта технологии. Оценка и выбор наиболее эффективного способа внедрения технологии, определение графика введения, организация обучения персонала, разработка систем контроля, управления, содержания и обслуживания технологии, а также развитие местных возможностей для усовершенствования технологии с учетом потребностей нац. экономики.

2.4.Визначення цены трансферта.

Технология является товаром (хотя и специфическим), поэтому важным элементом в процессе передачи технологии является определение ее цены. Как правило, цена технологии устанавливается в ходе переговоров между продавцом и покупателем о заключении лицензионного соглашения и учитывает оценку затрат и выгод от соглашения обеих сторон. Данная модель лицензионных переговоров заключается в поиске точек несовпадения в предложенных обеими сторонами максимальных и минимальных ценах на передаваемую технологию.

Позиция продавца.

Экономическую целесообразность продажи технологии обуславливают:

-получение прибыли от разработки новой технологии;

-получение дополнительной прибыли от продажи технологии, которая уже разработана и используется;

-предотвращение незаконного использования иностранными компаниями запатентованной технологии;

-увеличение экспорта за счет реализации так называемого эскорт-эффекта: часто лицензионные соглашения, связанные с дополнительными поставками оборудования, сырья, материалов;

-установления контроля над зарубежной фирмой-покупателем технологии;

-завоевание новых рынков;

-снятие проблем, связанных с экспортом продукции, производимой по данной технологии (таможенных, транспортных, сбытовых);

-обеспечения доступа к другому новшеству путем перекрестного лицензирования;

-передача научно-технического достижения технологически сильному партнеру открывает более широкие возможности для дальнейшего совершенствования данной технологии при участии партнера-покупателя.

Позиция покупателя.

Экономическая целесообразность покупки технологии зависит от достижения следующих целей:

-обеспечение доступа к уже запатентованного новшества высшего технического уровня;

-экономия затрат на проведение собственных НИОКР по разработке необходимой технологии;

-снижение риска неудачи при самостоятельной разработке необходимой технологии;

-снижение расходов на импорт товара производится по данной технологии;

-возможность использования хорошей репутации и авторитета лицензиара;

-использование товарного знака, рекламы и других преимуществ маркетинга данного товара;

-обеспечение возможности в случае необходимости пользоваться услугами технических специалистов лицензиара;

-расширение экспорта продукции, которая изготовляется с помощью зарубежной технологии.

2.5.Стратегія научно-технического сотрудничества

В технологической политике многих МНК наблюдается 2 противоположные тенденции. С одной стороны, региональная экономическая интеграция в сочетании с сближением стандартов и потребительских предпочтений создает условия в ряде отраслей для эффективного стратегического управления МНК на основе централизованного контроля и собственных филиалов. С другой стороны, существуют многочисленные примеры фирм и отраслей, где стратегия сотрудничества становится более эффективной. Этому способствует экономический национализм, протекционизм, различия местных культур и стандартов и другие факторы.

В связи с этим возможны две модели МНК. Согласно первой, это закрытая административная система, перешагивающей через национальные границы; вторая рассматривает МНК как участника многих открытых и меняющихся коалиций, каждая из которых имеет конкретные стратегические задачи. Соответственно передача технологий может осуществляться как в результате разового приобретения технологии, принадлежащей другой фирме, так и в рамках научно-технического сотрудничества нескольких фирм. За последнее время стратегия сотрудничества превращается в важную составляющую корпоративной стратегии.

М/н научно-техническое сотрудничество - это форма отношений, которая предусматривает взаимодействие фирм двух или нескольких стран при проведении научно-технической деятельности. Перспективной формой организации м/н научно-технического сотрудничества сегодня является создание стратегических альянсов между фирмами разных стран для совместного решения научно-технических проблем. В рамках стратегических альянсов обеспечивается следующая взаимодействие между фирмами:

-совместное проведение НИОКР;

-взаимный обмен научными достижениями;

-взаимный обмен производственным опытом;

-подготовка квалифицированных кадров.

В последние два десятилетия резко усилилась тенденция создания стратегических альянсов, особенно за счет объединения в альянсы компаний в таких высокотехнологичных отраслях, как фармацевтика, телекоммуникации, производство полупроводников и т.п.

3.Планування м/н НИОКР.

Технологическую позицию фирмы во многом определяет правильное решение стратегических задач:

-размещение научно-исследовательских подразделений;

-решение о том, разрабатывать самим продукт (соответственно технологию), или закупать;

-выбор будущего направления исследования;

-размещение людских и финансовых ресурсов в различных странах.

3.1.Моделі размещения НИОКР.

Модель технологической кривой.

Модель технологической кривой исходит из того, что каждая технология имеет свою естественную границу, причем по мере приближения к нему для улучшения параметров продукта (процесса) необходимы все большие удельные инвестиции. Эти предпосылки отражаются в выборе в качестве модели S-образной кривой. Обычно предполагается сравнивать технологии по их результативности (возможности достижения лучших параметров продукта).

Модель отражает особенности процесса интернационализации исследований и разработок. Это возможность переноса НИОКР за границу для достижения тех же результатов с помощью меньших капиталовложений из-за более низкой стоимости ресурсов за рубежом, а также более быстрого роста результативности и, возможно, даже поднятие ее пределы за счет другой научно-производственной культуры, влияния сопутствующих технологий. Переход крупной фирмы от зрелой технологии к только нарождающейся является самым важным моментом в технологической политике. Среди технологий, которые зарождаются, могут быть такие, что угрожают самому существованию действующего бизнеса. Конечно результативность технологий сравнивают путем сопоставления достигнутого с их помощью главного параметра, что интересует основного потребителя; новая технология признается перспективной, если она позволяет достичь тех же или лучших показателей, чем предыдущая.

Модель Герпотта.

В модели Герпотта предложенный процесс выбора системы размещения ВС и ДК подразделений МНК. Его особенность заключается в выделении моделей для принятия управленческих решений по различным вопросам.

Выбор политики в технологической сфере определяется в данной методике в зависимости от значения таких показателей, как привлекательность технологии и технологическая позиция предприятия. При высокой привлекательности новой технологии предполагается выбор более капиталоемких проектов, а при низкой - меньше инвестиционная активность. С хорошей технологической позицией связывается более агрессивная политика на м/н рынке, большую степень привлечения ресурсов компании в глобальную гонку, тогда как более слабая ориентирует фирму на кооперацию в м/н масштабе.

Процесс носит двухступенчатая характер: сначала решается вопрос о том, как будет проводиться научно-техническая деятельность, а потом - где будут размещены центры НИОКР.

Модель Пирсона/Брокхофа/Бемера.

В ее основе лежит ромб факторов конкуренции М.Портера, которая модифицирована таким образом, чтобы можно было оценить различия размещение центров НИОКР:

-среди факторов производства выделены человеческие ресурсы, так как квалификация персонала в сфере НИОКР играет решающую роль;

-потребительские “поддерживающие отрасли” заменены “поддерживающими технологиями”;

-спрос имеет значение постольку, поскольку он определяет тип направлении развития продукта: или ориентированное на запросы конкретных клиентов (рыночное), или просуваюче технологию (технологическое);

-фактор конкуренции в меньшей степени существенный для выбора места размещения центров НИОКР.

3.2.Вибір форм научно-технического сотрудничества.

Глобализация бизнеса, сокращение жизненного цикла продукта и в то же время увеличение продолжительности его разработки, а также затрат на НИОКР заставили фирмы очень гибко подходить к использованию различных форм сотрудничества в научно-технической сфере. Ситуация иногда требует не только торговать, но и идти на совместные проекты с конкурентами на м/н рынке. Анализ современных тенденций такой практики показывает, что наряду с указанными мотивами все большее значение приобретают следующие выгоды от сотрудничества: использование потенциала партнера для выхода на зарубежные рынки, наращивание неформалізованого объема знаний и навыков, оптимизация процесса выполнения НИОКР за счет координации деятельности поставщиков и потребителей и усиления рыночных позиций участников.

О частоте использования тех или иных форм дает представление таблица:

Форма сотрудничества Доля, %

Совместные предприятия 23

Совместные проекты развития 22

(договора о совместной деятельности)

Лицензионные соглашения 19

Смешанные формы сотрудничества 13

Взаимное предоставление лицензий и договоры о

совместное использование технологий 8

Совместная деятельность поставщиков и потребителей 6

Контракты на проведение НИОКР 4

Другие 5

3.3.Фінансування м/н проектов.

Способ финансирования г/н проектов определяется выбором метода бюджетирования (составление финансового плана) НИОКР. Финансовый аспект особенно важен, так как именно бюджет НИОКР является тем мостиком, который соединяет стратегические цели и процесс оперативного управления проектом. Выделяют проектно-независимый, проектно-зависимый и комбинированный способы составления бюджета.

Проектро-независимый способ заключается в сведении воедино денежных потоков от всех проектов для достижения их глобальной сбалансированности. Целью введения этого метода является достижение оптимального бюджета НИОКР. На практике это означает сбор заявок о потребности частных национальных НИОКР и согласование их бюджетов комиссией, состоящей из представителей центрального аппарата фирмы и ее национальных подразделений.

Проектно-зависимый способ разработки финансового плана НИОКР заключается в выделении денег под конкретно представленные проекты. В случае принятия проекта в штаб-квартире денежные средства передаются в распоряжение подразделений.

В большинстве случаев на практике используют сочетание обоих способов бюджетирования. Комбинированный способ заключается в финансировании долгосрочных стратегических работ г/н значения на основе проектно-независимого способа, а повышение активности и гибкости национальных подразделений стимулируется предоставлением финансовых средств под конкретные проекты.

4.Організація м/н НИОКР.

4.1.Структури управления НИОКР.

При проведении м/н НИОКР используются такие структуры, как м/н комитеты и проекты, г/н линейная и штабная организация.

М/н комитеты.

М/н комитеты состоят из менеджеров центрального и национальных подразделений. Их характерной особенностью является то, что они не меняют существующей иерархии, действуют за ее пределами. Они жестко ориентированы на управление определенными проектами и соответственно создаются на заранее ограниченный срок.

Как правило, перед комитетами выдвигаются следующие задачи:

-проверка соответствия принятых к исполнению проектов реализованной в текущий момент политики в области НИОКР;

-решение стратегических задач по координации работ, особенно в рамках крупных проектов;

-координация и контроль хода реализации принятых проектов;

-консультирование руководящих органов фирмы.

М/н управления проектами.

Эта форма организации НИОКР также не включается в фирменную иерархию. Как правило, она выбирается для м/н проектов, имеющих комплексный характер, но ограничены по времени. В отличие от м/н целевых комитетов в этом случае выделяется специальный менеджер или команда менеджеров для управления процессом. В зависимости от характера взаимодействия, администрации проекта и иерархической структуры МНК различают

проектный менеджмент через влияние,

проектно-матричную организацию управления и

собственно управление проектами в чистом виде.

Особенностью проектного менеджмента через влияние ограничения роли проектного менеджера информационными и консультативными функциями. Решения же принимаются в соответствии с правилами иерархической организационной структуры.

При проектно-матричной организации управления менеджер проекта наделяется полномочиями давать указания кому, когда и что делать, но административные, дисциплинарные полномочия ему не делегируются, а ресурсы, в том числе человеческие, остаются в компетенции менеджеров, включенных в иерархию. Исполнители проекта, таким образом, оказываются в ситуации двойного подчинения, причем с учетом международного характера проекта в национальных менеджеров-начальников оказываются практически 100% шансы похоронить инициативы менеджеров проекта и использовать ресурсы по своему усмотрению.

Реализация такой организационной формы, как управление проектами в чистом виде, характеризуется наделением менеджеров проекта собственными полномочиями в полном объеме, с выделением организации основного набора ресурсов, необходимого для реализации цели проекта. Здесь возникает проблема стыковки проекта как организационной структуры с иерархией МНК. На практике, например, очень часто бывает определить , кому должен подчиняться руководитель проекта МНК.

М/н линейная организация.

Создание линейных связей внутри МНК в сфере НИОКР на м/н уровне зависит от структуры фирмы. Растущая зависимость эффективности фирм от успехов в этой области и глобализация бизнеса усиливают важность проведения совместной научно-технической политики и тесных отношений между топ-менеджментом МНК и местными руководителями НИОКР. Кроме этого иерархическая структура заставляет центральное руководство действовать через директоров национальных отделений, что снижает действенность управленческих усилий. Это заставляет вводить элементы иерархии в отношения центральных и местных органов управления НИОКР.

МНК с сильной научно-технической направленности для обеспечения единой научно-технической политики создают линии функционального подчинения между центральными и местными НД и конструкторскими подразделениями. Но местные подразделения, осуществляющие НИОКР, остаются в административном подчинении руководства национальных подразделений.

Создание единой системы отчетности на м/н уровне усиливает властные полномочия центральных органов, снижает затраты на согласование интересов центра и дочерних предприятий, а также позволяет легче добиваться синергетических эффектов в процессе проведения и реализации результатов НИОКР.

М/н штабная организация.

Руководство многих фирм пришло к выводу, что гораздо эффективнее согласовывать м/н научно-техническую деятельность не через административные полномочия, а через власть экспертов. Поэтому создаются штабные подразделения, которые не имеют распорядительных функций, но в отличие от м/н целевых комитетов действуют на постоянной основе. Их главной целью является экспертиза и координация НИОКР, особенно комплексных, выходящие за рамки одной области деятельности и носят г/н характер.

Конечно, создание штабных подразделений создает потенциальный конфликт между ними и линейным руководством, поэтому очень важно, чтобы никто не сомневался в компетентности штабных работников и в их независимости экспертов. Это требует мобилизовать в эти подразделения ученых, которые могли бы принести значительную пользу фирме как собственно научные работники. Для решения этой проблемы предлагают использовать принцип ротации: перемещать отдельных работников на короткий ограниченный срок в штабной подразделение, а затем возвращать их на научно-исследовательскую работу.

Перед менеджментом МНК стоит, таким образом, отчасти противоречивая, но большого значения задача создания системы управления сферой НИОКР, с тем чтобы национальные исследовательские программы не просто поддерживать на плаву местные подразделения, но генерировали продукты и услуги для м/н рынке, обеспечивая фирме глобальную конкурентоспособность.

4.2.организация процесса выполнения НИОКР.

Взаимозависимость между НИОКР, выполняемых в разных местах, требует особого согласования как содержания и объема работ, так и их последовательности, временных рамок. С точки зрения выполнения этой задачи в м/н менеджменте различают централизованное и децентрализованное управление, а также гибкую интеграцию.

При централизованном управлении НИОКР местные (национальные) подразделения рассматриваются как простые исполнители, а все важные решения принимаются в штаб-квартире МНК. При таком подходе менеджмент материнской фирмы жестко регулирует и контролирует творческую активность национальных подразделений, что гарантирует от ненужного дублирования и отклонения от целей МНК в сфере НИОКР. С другой стороны, г/н аспекты резко усиливают недостатки централизации: демотивацию исполнителей, перекладывание ответственности на штабы, бюрократизации центрального аппарата в целях предотвращения ошибок, обусловливающих персональные наказания, сокрытие и искажение информации местными руководителями, недостаточное знание и учет центральным аппаратом местной специфики.

Таким образом, централизация оправдана при реализации достаточно рутинных, с небольшой степенью неопределенности, работ для их выполнения с наименьшими затратами.

Децентрализованное управление НИОКР предусматривает передачу полномочий по принятию управленческих решений местным подразделениям. Топ-менеджмент МНК определяет цели исследований и выделяет определенный бюджет ( как правило, проектно-независимым способом). Децентрализация повышает гибкость и усиливает мотивацию работников, но возникают проблемы с проведением единой технологической политики, появляются дополнительные психологические барьеры, мешающие м/н обмена знаниями и результатами НИОКР в МНК.

Полная централизация и полная децентрализация - две стране формы организации управления процессом реализации НИОКР. На практике используют промежуточные варианты, к которым можно отнести и гибкую интеграцию.

Гибкая интеграция основывается на принципе: дочерним подразделениям, наделенные определенной самостоятельностью, так задаются ограничения деятельности, что обеспечивается согласование и координация работ в м/н масштабе. При использовании этого метода руководство МНК осуществляет управление по отклонениям, то есть вмешивается в процесс разрешения конфликтов лишь в исключительных случаях. К последним относятся инициирование дочерними подразделениями работ, цели которых противоречат загальноорганізаційним, или недостаточность существующего механизма согласования интересов для координации деятельности подразделений.

4.3.Національні производственные отношения как фактор управления г/н НИОКР.

Производственные отношения, что сами являются объектом технологической политики предприятия, во многом определяют его стратегию в этой области, так как создают или снимают некоторые ограничения, а также изменяют организационные и трансакционные издержки. В табл. 4.1. представлены элементы производственных отношений, которые существуют на крупных промышленных предприятиях ведущих стран мира и существенно влияют на проведение технологической политики. Так, немецкая модель приводит к более длительному процессу согласования в процессе планирования изменений, более мягкому разрешению конфликтов (например, регулирование рабочего времени - сверхсрочные или сокращенную рабочую неделю - преобладает такой метод как увольнение и наем новых работников), а в американской чаще используется тактика “зеленого газона”. Как следствие, нац. производственные отношения поощряют (характеризуются относительно более низкими трансакционными и организационными издержками) или реактивную, или агрессивную технологическую стратегию. Первая характеризуется пошаговостью изменений и привязкой к требованиям основных потребителей, вторая - духом новаторства и постоянным созданием преимуществ за счет технологических прорывов. Успешность реализации той или иной стратегии в определенной степени обусловливается выбором страны размещения предприятия.

Таблица 4.1. Различия в институциональном окружении отношений “работодатель - работник” на крупных предприятиях металлообрабатывающей промышленности

Характеристики

Великобритания

США

ФРГ

Структура рабочих мест и квалификационная структура

Большая ориентация на рабочее место и профессиональную деятельность; большая дифференциация, более специализированные рабочие места с пробле - мой “демаркации”

Специфическая фирменная образование, сильная фрагментация, “научное управление”, специализированные рабочие места

Более общая, ориентированная на все предприятие образование, больше возможностей занятия рабочих мест, меньше их дифференциация, “демаркация” не существует как тема переговоров

“ Job Control ”, основы власти, права распоряжения и размещения

Децентрализовано, базис заложен в производственном процессе, контроль рабочего

Децентрализовано, кон троль рабочего шля - хом “ jobs rules ”, силь - не регулирование внут - реннего перерозподі - лу рабочих благодаря системе сеніоритету

Более централизованно, жестко контролируется менеджментом, более важные критерии производительности

Организационные принципы и формы профсоюзов

На предприятии есть цеховые старосты групп рабочих и внешние профсоюзы

Существуют федеральные и местные отделения профсоюзов, кон - ты из-за приоритетности

Двойная организация: производственные советы и профсоюзы

Представление интересов работников

Прямое представление через контролируемых низовыми работниками цеховых старост. Пере - ход к косвенному пред - ставництва результате преобразования старост в дополнение к фирменным профсоюзов

Косвенное, сильно професіоналізоване и бюрократизированного

Косвенное, профессиональное и бюрократизированного

Искусство решения конфликтов

Конфликтные отношения, переговоры, синдром низкого доверия, на пе - реговорах вместо ни - фазовых рабочих колет-ктивів больше значен - ния имеют заводские консультационные и переговорные комитеты

Конфликтные отношения, переговоры и рамочные соглашения в компаниях с несколькими заводами, дополняются контро - лем на местах, прагма - тические, короткостроко - ные, противоположные подхода Mitbestimmung

Нацелены на сотруд - ничество, принятия согласованных решений ( Mitbestimmung ) и совместная ответствен - ность, переговоры на уровне предприятия

Степень регулирования

В центре - индивид. труд. Соглашение; обычные (не конфицинційні) права, мало позитивных прав, ограничения на защиту

Мало законодательного регулирования, в центре - детальная (в том числе по процедуре) кол. соглашение, обжалование процедуры создания профсоюза

Ограничения в нац. зако нодавстві, представители - ки рабочих признаю ть ся законом и наділе ни правами, сильная фор мализация и інституалі - зация, существенное значение имеют суды по тр. спорам

Книга: Международный менеджмент (конспект лекций КНЭУ)

СОДЕРЖАНИЕ

1. Международный менеджмент (конспект лекций КНЭУ)
2. Тема 2. Сущность м/н бизнеса и менеджмента
3. Тема 3.Загальна характеристика м/н бизнеса и менеджмента.
4. Тема 4. Опыт организации менеджмента в различных странах.
5. Тема 5. Стратегия и планирование в системе м/н менеджмента.
6. Тема 6. Принятие решений в м/н менеджменте.
7. Тема 7. Организация международных операций.
8. Тема 8. Управление человеческими ресурсами в международных корпорациях.
9. Тема 9. Коммуникации в м/н менеджменте.
10. Тема 10. Мотивация в м/н менеджменте.
11. Тема 11. Руководство многонациональными корпорациями.
12. Тема 12. Контроль и отчетность м/н организаций.
13. Тема 13. Международный финансовый менеджмент
14. Тема 14.Технологічна политика г/н корпораций.
15. Тема 15.Етика и социальная ответственность г/н менеджмента.
16. Тема 16.Перспктиви м/н менеджмента. Глобальные перспективы ТНК.

На предыдущую