Книга: Международный менеджмент (конспект лекций КНЭУ)
Тема 16.Перспктиви м/н менеджмента. Глобальные перспективы ТНК.
1.причины перестройки ТНК.1.1.Розбіжності интересов и перестройка ТНК.
Одна из особенностей и проблем бизнеса заключается в том, что как его окружающую среду, так и он сам изменяются под влиянием многочисленных факторов. Меняются клиенты, возникают новые рыночные ниши, появляются новые конкуренты, разрабатываются новые, более совершенные технологии. Обобщая, можно сказать, что источником изменений являются изменения в технической и технологической стороне производства, а также в производственных отношениях самой компании и в окружающей рыночной среде. Особенно динамичная среда м/н бизнеса, поэтому кризиса и изменения здесь - обычное дело.
Источником любых изменений является несоответствие отдельных частей системы. Конечно, это справедливо и для м/н фирмы, представляет собой открытую систему, которая включена в многочисленную количество связей с различными субъектами хозяйства и общества в целом: органами государственного управления, коммерческими и некоммерческими организациями, гражданами. Соответственно можно выделить несколько цепей регулирования, сбои в которых приводят к необходимости перестройки, то есть сознательных изменений в организации, направленных на повышение ее эффективности.Политическая сфера.
Первый цепь связывает государство и предприятие через экономическую политику государства. С одной стороны, государственные органы определяют правовые рамки, налоговую и таможенную политику и другие важные параметры, формирующие экономическую среду. С другой стороны, предприятие стремится лоббировать свои интересы во властных структурах, имеет возможность маневра в рамках закона и частично за его пределами. Как правило, “тонкая надстройка” осуществляется путем установления обязательных процедур и предоставления различных льгот.
Государственная экономическая политика может входить в противоречие с интересами МНК. Чаще всего фирмы не устраивают высокие налоги, с помощью которых осуществляется перераспределение богатства для достижения социальных целей. В результате появляются сложные организационные структуры с главными холдингами в оффшорных зонах или странах с низкими налоговыми ставками. Иногда м/н компании вынуждены переносить часть своей деятельности из одной страны в другую из-за влияния политических ограничений.Инвестиционная сфера.
Значимость данного цепи регулирования определяется тем, что с его помощью формируется управленческая команда предприятия (топ-менеджмент). Но корпорация не тождественна своим владельцам, и описанный данным цепью механизм не только направлен на проведение в соответствие деятельности предприятия интересам собственников, но и наоборот работает “в обратную сторону”, позволяя предприятию выбирать инвесторов, что соответствуют его стратегии развития.
Сбои в этом механизме связанные с противоречиями интересов собственников и менеджмента.Административная сфера.
Третий цепь “менеджмент - трудовые коллективы” определяет сферу полномочий и механизм взаимодействия между администрацией и рабочими. К этой сфере относится то, что называется внутренним рынком рабочей силы, планированием карьеры, а также представительство рабочих в административных органах, взаимодействия администрации и наемных рабочих.
М/н различия в экономических условиях и управленческой культуре увеличивают вероятность несогласованности в этой цепи.Технологическая сфера.
Четвертый цепь регулирует отношения в технологической сфере. Речь идет о способе распределения ресурсов, ответственности и полномочий между менеджерами и рабочими непосредственно в производственном процессе (job territory, job control).
Например, на крупных американских предприятиях полномочия работника на рабочем месте и само рабочее место определяются в коллективном договоре, немецкий менеджмент имеет значительно больше возможностей перемещения рабочих по рабочим местам и изменения последних. Особенностями японских предприятий ввели систему just-in-time, является универсализм рабочих как следствие их ротации по рабочим местам и перемещение ряда задач оперативного планирования на уровень цеха, в том числе благодаря более широкому мировоззрения рабочих. Эффективность же крупной американской корпорации во многом определяется специализацией персонала.Народнохозяйственное среду.
Пятый цепь является “внешним”: он охватывает рыночную сферу. В результате этих отношений детерминируются внешние (экзогенные) экономические величины (такие, как направления технологического развития).
Колебания конъюнктуры - типичная причина перестройки компании.Общественная сфера.
Два последних цепи связанные с отношениями “трудовые коллективы - профсоюзы” и “топ-менеджмент - организации работодателей”. В разных странах эти отношения тоже разные.
Например, в Великобритании профсоюзы построены по профессиональному признаку и на предприятии может действовать несколько профсоюзов, в Германии - по отраслевому, и на предприятии - только один профсоюз. Разные и функции профсоюзов: например, в Германии они принимают участие только в переговорах по заключению тарифных соглашений. В США профсоюзы заключают коллективные договоры, охватывающие более широкий круг вопросов ( в том числе такие, как определение рабочих мест, процедуры, связанные с увольнением и т.п.).В разных странах отличаются и сами механизмы сглаживания конфликтов между профсоюзами и работодателями. В некоторых случаях перенос м/н опыта может способствовать уменьшению противоречий.1.2.Кризовий менеджмент в системе перестройки МНК.
Несогласованность интересов в рассмотренных выше сферах функционирования предприятия состоит, как правило, не одномоментно, но является следствием определенных процессов. В результате наблюдается кризис организации, что требует перестройки. Г, Мартин определил 4 составляющие кризисного синдрома:
-сбои в предпринимательском видении;-в процессе принятия и реализации решений;
-в механизме обратной связи;-расширение защитных механизмов.
Предпринимательское видение.
Сбои в предпринимательском видения связаны со способностью руководства компании правильно оценивать изменения баланса в цепочке “рыночная среда - цели фирмы - структура фирмы”, менять предпринимательскую идею в зависимости от обстоятельств.Как известно, в основе любой фирмы лежит концепция продукта, нацеленного на определенную рыночную нишу, и способы его производства.
Нужно отличать такие явления, как рост компании и ее развитие. Если первое связано с количественными изменениями (рост оборота, увеличение числа однотипных подразделений и т.п.), то развитие определяется качественными изменениями (изменение стратегии и изменение структуры, серьезные изменения культуры фирмы и т.п.).Успешные фирмы на протяжении своих истории должны многократно менять свое “лицо”. Это касается не только мелких фирм, которые чувствительно реагируют на колебания рыночной конъюнктуры, но и до гигантов бизнеса - конечно, на более длинных промежутках времени.
Конкурентоспособность в различных отраслях требует специфической организации бизнеса, что соответствует требованиям данной отрасли, степени развития, достигнутой на данный момент.Процесс принятия и реализации решений.
Оставаться в м/н бизнесе на плаву, а тем более управлять процессом роста, невозможно без отлаженного механизма принятия и реализации решений. В этот механизм включаются также принципы, правила, процедуры и стереотипы поведения, которые задействованы в процедуре выбора на всех уровнях организации и по любому аспекту проблем, стоящих перед ней.
Управленческий механизм конструируется, в сущности, для выполнения двух задач: содержание организации в рамках предпринимательского видения и корректировке последнего в соответствии с изменениями предпринимательской среды.Обратная связь.
В процедурном плане такая ситуация закрепляется специфическим механизмом обратной связи, что часто практикуется фирмами.
Еще хуже, когда управленческий персонал игнорирует жалобы клиентов и другие негативные сигналы обратной связи. В этом случае сознательно упускаются возможности повышения эффективности деятельности, а в некоторых случаях ставится под удар и само существование фирмы.Защитный механизм.
Практика показывает, что даже осознание ситуации, в которой находится фирмы, и принятия верного стратегического плана не гарантирует успешного преодоления кризиса. Новый стратегический план, как правило, систематически игнорируется или нарушается. Фактически действия определяются не явно определенному плану, а скрытыми пружинами вмонтированного управленческого механизма. Конфликт старых стереотипов и новой стратегии приводит к защитным реакциям.
Две самые распространенные защитные реакции управленческого персонала связаны с фетишизацией прошлого и соответственно игнорированием существенных изменений, что произошли. Первая из них связана с верой в коммерческий дар учредителей фирмы (предыдущих лидеров). Менеджер наблюдает признаки неблагополучия (убытки, устаревшее оборудование, потеря конкурентоспособности продукции, недостаточное финансирование НИОКР и т.п.), но не ставит вопрос об изменении политики. Барьером является авторитет учредительного видение: миллионные доходы не растут на деревьях, кто мы такие, чтобы ставить под сомнение компетентность шефа? Такая атмосфера коренится и подкрепляется системой оценки менеджера в иерархической организации.Второй тип реакции основывается на идеализации достижений предприятий компании. Пока дела идут прекрасно, это положительный фактор. Опасность заключается в том, что упускается момент, когда некоторые предприятия становятся неэффективными. Часто, особенно в вертикально интегрированной компании, расходы нерентабельного производства переносятся на смежников, например убытки ткацкого производства компенсируются швеями. На какое-то время проблема решается. Беда в том, что менеджеры рассматривают корпоративные преимущества как природные и упускают время в конкурентной борьбе, в конечном итоге доводя дело до кризиса всей фирмы в целом.
2.Зміст перестройки МНК.
МНК представляют из себя, как правило, объединения предприятий: они могут быть или самостоятельными юридическими лицами, или действовать как филиалы (в зависимости от используемой управленческой концепции такие “первичные составляющие” называют или бизнес-единицы (SBU), или подразделениями (division)). Процессы перестройки, происходящие в МНК, целесообразно разделить на те, что осуществляются на уровне объединения предприятий и на те, что реализуются внутри отдельного предприятия. Назовем процессы перестройки на уровне МНК макроперебудовою, а те процессы, которые в большей степени захватывают проблематику предприятий - мікроперебудовою.2.1.Мікроперебудова.
Предпосылки и организация перестройки.
В 90-х стали развиваться концепции радикальной перестройки предприятия. Целью руководства предприятия в этих случаях является перепроектирование деловых процессов для достижения скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Это позволяет отказаться от устаревших норм и структур, преодолеть негативное влияние хозяйственных догм.Данная концепция исходит из того, что если невозможно переделать деловую среду, то можно переделать свой бизнес. Она применяется в 3-х случаях:
1.фирма находится в глубоком кризисе, показателем чего м. б., например, неконкурентный уровень затрат или массовый отказ потребителей от продукта фирмы;2.поточний состояние фирмы удовлетворительное, но прогнозы на будущее неблагоприятны, есть тенденции по снижению конкурентоспособности, то есть фирма должна реагировать на негативные изменения обстановки, пока они не вступили в роковой для нее характера;
3.фірма достаточно благополучная, бизнес быстро развивается и проводится агрессивная политика; в этом случае цель - наращивание отрыва от ближайших конкурентов и создание уникальных конкурентных преимуществ.Революционная перестройка фирмы тесно связана с такими понятиями, как желаемый образ и модель фирмы. Так как предприятие создается в результате осознанного процесса, то должно быть четкое представление, к чему мы стремимся и как этого можно достичь.
Этапы процесса коренной перестройки:1)формируется желаемый образ фирмы. Этот этап проходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее целей и способов их достижения, причем особое значение приобретает ориентация на потребителя.
2)создается модель реального (существующего) бизнеса фирмы. В ней подробно описываются и документируются основные операции компании, оценивается их эффективность, воспроизводится система процессов, с помощью которых компания достигает своих целей.3)разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит перепроектирование существующего бизнеса;
4)внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную жизнь. Все элементы новой модели бизнеса внедряются в практику. Здесь важно умело соединить и переход от старых процессов к новым таким образом, чтобы исполнители не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не находились в состоянии стресса. Плавность перехода во многом определяется степенью тщательной подготовки работ.Характерные фигуры перестройки:
1)Руководитель проекта перестройки назначается один из высших управляющих фирмы. Помимо организационных обязанностей на него возлагаются идеологическое обоснование проекта, создание общего духа новаторства, энтузиазма и ответственности.2)Управляющий процессом перестройки осуществляет оперативное руководство проектом в целом, часто формально является заместителем руководителя. В его функции входят разработка методик и инструментов перестройки, обучение и координация деятельности менеджеров процессов, помощь в организации рабочих команд.
3)Менеджеры процессов ответственные за перестройку конкретных деловых процессов. Если в организации не выделены процессы как таковые, то менеджерами процессов становятся функциональные менеджеры. Менеджер формирует команду для перестройки “своего” процесса и обеспечивает условия ее работы. Также он осуществляет функции наблюдения и контроля.4)Осуществляют процесс перестройки рабочие команды возглавляемые менеджерами процессов. В состав рабочих команд входят как сотрудники фирмы (методисты, администраторы, группы обеспечения качества, документирования, координации), так и внешние участники (консультанты, разработчики).
Модели перестройки.
Если причина перестройки - во внешних сферах деятельности предприятия, то изменения могут касаться характера и уровня деловой активности, организационно-правовой формы, структуры собственности и источников финансирования, г/н операций, политики слияния и приобретения других фирм, типа и степени диверсификации, рыночной и сбытовой политики и т.д. Противоречия в технологической сфере вызывают к жизни программы обновления оборудования, внедрения новых технологических процессов, в том числе в сфере управления (оргтехника, коммуникации и т.д.). Расхождение в административные сфере приводят к изменениям методов управления, организационных принципов, мотивов и других элементов фирменной культуры.В зависимости от того, что поставлено в центр перестройки, выделяют такие ее типы, как переориентация, реструктуризация, реинжиниринг и регенерация. Так, если в результате перестройки радикально меняется структура фирмы, то говорят о реструктуризации, при радикальной смене приоритетов - о переориентации; изменения, связанные не столько с внешними проявлениями, сколько с внутренней трансформацией, относятся к реинжинирингу.
Стиле перестройки различаются в основном по типу усилий, необходимых для их осуществления, табл.2.1. Реструктуризация требует преимущественно формализованных действий и почти не связана с мотивацией персонала. Наоборот, переориентация является слабо формализованным процессом, что требует, однако, сильной мотивации. Самым сложным процессом является регенерация, сопровождающаяся самым значительным объемом работ как в сфере формализованных действий, так и по мотивации персонала. Реинжиниринг характеризуется за обеими рассматриваемыми критериями как промежуточный процесс.Таблица 2.1.Обсяг усилий по перестройке организации.
|
Процесс |
Объем усилий в сфере формализованных действий |
Объем усилий по мотивации персонала |
|
Реструктуризация |
высокий |
низкий |
|
Переориентация |
низкий |
высокий |
|
Реинжиниринг |
средний |
средний |
|
Регенерация |
высокий |
высокий |
Результаты перестройки могут быть оценены как изменение способности организации выявлять и решать проблемные ситуации (результативность) и как улучшение соотношение “выпуск-затраты” (эффективность) (табл.2.2.) С этой точки зрения “чемпионом” является регенерация, отличается максимальными результативностью и эффективностью. Переориентация, обладая также высокой результативностью, значительно меньше влияет на эффективность. Проведение реинжиниринговых процедур резко повышает эффективность, но слабо влияет на результативность. В свою очередь процедура реструктуризации имеет средний балл по обоим критериям.
Таблица 2.2.Оцінка результатов перестройки.|
Процесс |
Результативность |
Эффективность |
|
Реструктуризация |
средняя |
средняя |
|
Переориентация |
высокая |
низкая |
|
Реинжиниринг |
низкая |
высокая |
|
Регенерация |
высокая |
высокая |
Сопоставление табл.2.1. и табл.2.2. показывает, что не имеет абсолютно лучших или худших методов перестройки - каждый имеет свои сильные и слабые стороны, а выбор должен осуществляться, исходя из ситуации, в которой находится конкретное предприятие.
В общем виде отношение к перестройке может быть сформулировано с точки зрения конкурентной борьбы. Если в процессе перестройки игнорируются ценности потребителей, то она может быть охарактеризована как избыточная, а в случае значительных вложений для достижения лучших показателей, чем у конкурентов - опасной, так как напрасно истощает фирменные ресурсы. Если цель перестройки в обеспечении ценностей покупателей, то получение незначительных преимуществ дает основание считать перестройку дополнительной, но не первостепенным мероприятием, так как потенциальный покупатель остается в сфере влияния конкурентов, в случае же создания серьезных преимуществ будут достигнуты цели предприятия и такую перестройку можно назвать решающей.
Успех перестройки сопровождает ряд предпосылок. Среди них выделяются:1)понимание и принятие необходимых изменений;
2)необходимость повышения гибкости;3)способность изменять культуру.
Анализ опыта реализации реинжиниринговых процедур 16 крупными западными фирмами позволяет сформировать матрицу, в основе которой основным условиям успеха перестройки сопоставлены обуславливающими их факторы (табл.2.3.) Наибольшее значение имеют внешние связи фирмы (с поставщиками, потребителями, посредниками), наличие у них четких целей, создание комплексных команд управляющих и обучение персонала; большую роль играют также наличие сильного лидера, подготовка программ стимулирования персонала и установление четких ролей и ответственности.Таблица 2.3.Умови успеха реинжиниринга и формирующие их факторы.
|
Условия |
Факторы |
|||||||
|
|
Зв ’ язки |
Лидер |
Цели |
Команды |
Стимулирование |
Обучение |
Роли |
|
|
1 |
+ |
+ |
+ |
+ |
|
+ |
|
|
|
2 |
+ |
|
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
|
|
3 |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
|
Самой сложной является оценка выгоды от перестройки. Ее целесообразно проводить с точки зрения измерения конкурентоспособности фирмы, формирования ее цепи ценности. Схема оценки выглядит в этом случае следующим образом.
Выделяются ключевые процессы, определяющие цепочка ценности фирмы:-основная деятельность, в том числе разработка новых продуктов и технологий, производство, сбыт, послепродажное обслуживание;
-вспомогательная деятельность, в том числе финансирование, материально-техническое обеспечение, работа с персоналом, информационное обеспечение, менеджмент;-цепи ценностей поставщиков;
-цепи ценностей каналов сбыта.Управление процессом изменений.
Основные принципы организации процесса перестройки:
1.Процес перестройки требует не только мер по подготовки и осуществления, но и внимания высшего руководства.2.Необхідно координировать процесс перестройки с обычной деятельностью организации. Обычная проблема - оптимальное распределение ограниченных ресурсов, в том числе кадровых.
3.Відмінності в мотивации сотрудников и структурных подразделений наиболее ярко проявляются в нестабильной среде переходного периода, выявляет різнонаправленість их стремлений. В этой ситуации руководство должно противостоять односторонним взглядам на возникающие сложные комплексные проблемы и координировать деятельность, связанные с изменениями.4.Управління изменениями включает в себя принятие и проведение в жизнь решений о начале и систематическое ведение перестройки, мероприятиях по преодолению сопротивления и организации поддержки.
Сопротивление изменениям в ТНК.
Адаптивные возможности человека велики, и, как правило, через определенное время изменения приживаются и их воспринимают как нечто естественное. Все же довольно часто изменения (особенно внутренние, требующих перестройки поведения) вызывают большее или меньшее сопротивление. Он легко предполагается, когда изменения касаются интересов людей, уменьшая их власть, увеличивая трудовую нагрузку и т.п. Важнейшие факторы, обусловливающие такую ситуацию:-отсутствие уверенности в необходимости изменений;
-неудовлетворительность изменениями, которые насаждаются сверху;-недовольство неожиданностями;
-нежелание принимать непопулярные решения;-страх потерпеть неудачу (поражение), не выполнить поставленные задачи;
-нарушения установленного порядка, привычек и взаимоотношений.Типы изменений.
Изменения могут носить эволюционный, естественный характер, а могут быть и революционными, возникать как ответная реакция на внешние вызовы. В обоих случаях речь идет о реактивный тип поведения организации.
Плановая перестройка.
Важно спланировать процесс перестройки так, чтобы она осуществлялась в соответствии с реальными потребностями компании и с минимальными затратами.При планировании изменений целесообразно найти ответы на вопросы:
-Как влияют изменения внешней среды на фирму?-Что нужно осуществить для достижения основных целей фирмы?
-Что произойдет, если необходимые меры не будут осуществлены?-Какие изменения мы способны осуществить (объективно или субъективно)?
-Как должны быть спланированы изменения за тем, чтобы они могли быть нормально восприняты организацией?По степени участия сотрудников в процессе изменений можно выделить навязанные изменения, изменения с вовлечением сотрудников в процесс изменений (с соучастием) и изменения с использованием переговоров.
Роль новаторов.
Опыт перестройки организаций показывает, что очень важным является успешное начало. Недостаточно просто принять своевременное решение и правильное решение о необходимости изменений, распределении прав и обязанностей в этом процессе. Необходимо наличие в организации новаторов - людей с критическим мышлением, что любят и способны экспериментировать, и которые влияют на других не разговорами о изменения, а личным примером, успехом своего способа действия.Организация управления изменениями.
На практике используются различные организационные формы управления изменениями. Новые организационные структуры могут носить временный характер, а могут стать ядром будущей организационной структуры.
Популярной формой управления изменениями являются специальные проекты и задания. В этом случае не создается особая структура, но в рамках действующей системы сотруднику или целому подразделению руководством дается дополнительное специальное задание временного характера.В качестве временных организационных структур используются целевые (рабочие) группы. Они используются или же на одном из этапов перестройки, или же на протяжении всего процесса для его планирования и координации.
Контроль за эффективностью рабочей группы усиливает такое мероприятие, как определение срока окончания ее деятельности.Для измерения эффективности изменений используется метод контрольной группы.
Успешность перестройки организации требует синхронизации процесса организационных преобразований и психологических сдвигов (смещений) в коллективном сознании.Организационная культура в поддержку изменений.
Для каждой отрасли характерен особый темп изменений. Вместе с тем каждая организация должна выбрать свой собственный темп изменений.
Эффективность процесса изменений поддерживается ориентацией сотрудников и всего процесса в целом на приоритетные цели. Это помогает концентрировать ограниченные ресурсы на наиболее перспективных направлениях. В итоге, мотивация персонала может быть усилена, если люди знают, что нововведения поощряются высокими премиями за раціоналізаторство.Изменения и культура ТНК.
На характер изменений достаточно сильно влияют культурные особенности, характерные для данной страны, для корпорации в целом и отдельных ее частей, а также профессиональных групп, что затронутые перестраиваю.
Трудно указать все особенности национальной культуры, влияющие на менеджмент. Важнейшими являются: распределение социальных ролей и их статус; критерии успеха и достижений в экономической и социальной жизни; уважение к возрасту и старшинства; роль традиционных органов власти и лидеров; соотношение демократических и автократических традиций; соотношение индивидуализма и коллективизма; приоритет духовных или материальных ценностей; чувство долга и преданности по отношению к семье, клану и этнической группы; характер социализации и коммуникации; приемлемость и формы обратной связи, оценки и критерии; значение религии в общественной жизни и влияние ее на экономическую деятельность; отношение к другим культурам, религиям, этнических групп, меньшинств; отношение к социальных, технологических и других изменений; понятие времени и пространства.Коммуникации в процессе перестройки могут полегшуватись наличием общей профессиональной или организационной культуры. Профессиональная культура определяется содержанием профессиональной деятельности, ролью ее представителей в обществе и формируется на базе однотипных учебных программ.
Многие особенно успешно функционирующие компании имеют свою собственную культуру. Эта культура представляет собой специфическую смесь ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, которые в таком сочетании присущие только данной организации.В специфических культурных ценностей организации относятся:
-миссия и имидж организации (например, высокий уровень технологии, высочайшее качество, лидерство в своей отрасли, дух новаторства, преданность профессиональным идеалам и т.д.);-старшинство и власть (должностные полномочия, неформальный личное влияние, уважение старшинства и власти, старшинство как критерий предоставления властных полномочий);
-разграничение компетенции между подразделениями и руководящими работниками (например, полномочия отдела кадров, распределение функций между заместителями руководителей организации, роль и функции службы маркетинга, НДДК отделов, планового и производственного отделов);-отношение к сотрудникам (забота о людях и их потребности);
-уважение к индивидуальным правам (обучение и возможности повышения квалификации, карьера, справедливые принципы оплаты, система мотивации);-равноправие женщин (отсутствие дискриминации, отношение к работе женщин на руководящих должностях, специально предназначенные для женщин должности и недоступны им особые льготы);
-критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы, стили лидерства, приоритеты при внутреннем выборе; политические, этнические, национальные и другие критерии; влияние неформальных отношений и группировок);-организация работы и дисциплина (сознательная или “палочна” дисциплина), пунктуальность, режим работы (фиксированные времена или гибкий график), гибкость в выполнении работы (перемещение работников и функции по рабочим местам) и использование новых форм организации работы);
-стиль руководства (патернализм, авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование комитетов и целевых групп; личный пример; способность к адаптации);-процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации, индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость консенсуса);
-информационная система (информированность сотрудников, скорость прохождения информации);-характер контактов (предпочтение личным или письменным коммуникациям, жесткость или гибкость в использовании имеющихся каналов; значение, которое придается формальным аспектам; доступность высшего руководства; способ и характер проведения собрания);
-социальные отношения (кто с кем общается во время и после работы, социальные барьеры и условности, особые условия, например отдельная столовая для руководства или закрытый клуб);-способ решения конфликтов (желание избежать конфликта, способность к компромиссу, предпочтение официальным или неофициальным путям решения, участие высшего руководства);
-оценка эффективности работы (формальная или настоящая, тайная или открытая, кто дает, кем и как используются результаты оценки);-привлечение (приверженность руководства и персонала целям и политике организации, лояльность и дух единства, удовольствие работой).
2.2.Макроперебудова.
Политика внешней экспансии.
Во многих отраслях м/н конкуренция, затраты на НТ разработки, реорганизацию производства и освоение рынка достигли таких масштабов, что проблема объединения, слияния даже очень крупных фирм стала вопросом выживания. Характерными примерами этого является волна недавних слияний ведущих фирм мировой фармацевтической промышленности и стратегические альянсы в авиастроении (как в Европе, так и в Азии).Приобретение действующих компаний позволяет быстрее и с меньшими затратами завоевать определенную долю рынка. В некоторых случаях (существует патентная защита, таможенные тарифы и т.п.) поглощения (слияния) является фактически единственной возможностью выхода на рынок.
Обязательным условием успеха подобной стратегии развития является выполнение следующих условий:1)отрасль, в которую направляются инвестиции, должна оцениваться как привлекательная в текущий момент или в недалеком будущем. Игнорирование этого условия является наиболее распространенной причиной неудач при любой политике слияния/поглощения.
2)затраты на преодоление входных барьеров не должны съедать будущие прибыли.3)взаимодействие приобретенных предприятий с уже имеющимися должно давать конкурентные преимущества хотя бы одному из партнеров по сделке, а лучше сразу обоим.
М. Портер выделил 4 типа конкретной стратегии в области слияний/поглощений: портфельное управление, реструктуризацию, передачу технологий и разделенную деятельность.Портфельное управление.
Философия портфельного управления основывается на диверсификации деятельности с целью повышения прибыльности бизнеса. Исследование значительного количества фирм позволило выявить механизм достижения этой цели.
Успешная реализация данной стратегии связана со способностью менеджмента МНК распознавать и покупать недооцененный бизнес. В связи с этим топ-менеджерам предоставляются широкие полномочия, но накладываются жесткие ограничения на тип подразделений в портфеле. Диверсификация ограничивается 3-4 сферами, и активизируются усилия в тех областях, где фирма занимает лидирующие позиции. Удельный вес самого крупного предприятия ограничивается 30% в целях снижения риска. Усилия сосредотачиваются на производствах с низкой капиталоемкостью, а требующие интенсивного использования человеческих ресурсов области исключаются из портфеля. Проникновение на новые рынки осуществляется путем покупки предприятий, а не в результате внутренней перестройки. Руководство фирмы всегда готово (имеет политическую волю) продать как убыточный бизнес, так и при наличии выгодного предложения прибыльное предприятие. Оно способно даже отказаться от деятельности в реальном секторе и пойти на финансовые рынки, если там более благоприятные условия или компания по каким-либо причинам неуправляєма.Реструктуризация.
В отличие от портфельного управления, где главная фирма выступает в основном в качестве банкира и контроллера, концепция реструктуризации требует активного участия руководства МНК во внутренней перестройке нового бизнеса.
Философия данного подхода основывается на покупке недорозвинутих, что плохо управляются и имеют слабые рыночные позиции, но перспективных фирм в привлекательных отраслях. Покупка таких фирм значительно снижает стоимость входа на выбранный рынок. Кроме того, часть компании, которая не представляет интереса для дальнейшего развития бизнеса, продается, что также улучшает финансовый аспект операции. Основной процедурой является перестройка купленного предприятия для вывода его в лидеры. Для этого часто меняются менеджмент, стратегия, технология и даже рыночная ниша. Фактически речь идет о создании нового вида бизнеса, и этим реструктуризация принципиально отличается от портфельного управления.Анализ развития крупных компаний в 50-80 гг. на основе диверсификации позволил дать такую оценку эффективности приобретения несвязанного бизнеса: особый успех политика диверсификации приносила только компаниям, которые развивались во взаимодополняющих сферах деятельности.
М. Портер выделил два типа взаимоотношений в цепочке ценностей компании, которые действительно создают эффект синергии и приводят к успеху перестройки. Первый тип - это способность переносить знания и умения, накопленные в одной цепи, в другой, аналогичный первому. Стратегия развития, основанная на данном принципе, получившей название передача технологий. Второй тип - распределение деятельности - основан на использовании фирменных ресурсов в интересах различных направлений деятельности (бизнесов) компании. Именно эти две стратегии являются наиболее перспективными, но они требуют и особого управленческого искусства для успешной реализации.Передача технологии.
Передача технологии эффективная, если только приводит к получению конкурентных преимуществ.
Данная стратегия предполагает наличие достаточно автономных, но сотрудничающих бизнес-единиц. Руководители МНК в процессе подобной перестройки играют роль интеграторов, а одним из главных каналов передачи технологии служит организация совместных (из представителей различных бизнес-единиц) комитетов и целевых проектных команд. МНК имеют явные преимущества при реализации данной стратегии, так как наряду с поддержкой, обусловленной вхождением предприятия в национальный кластер, образуется и м/н цепь ценностей.Распределение деятельности.
Главная идея распределения деятельности - увеличение интенсивности использования имеющихся ресурсов и, как следствие, снижение стоимости продукции компании. Другое преимущество реализации концепции распределения деятельности - повышение устойчивости компании за счет расширения ассортимента.
В качестве примеров можно привести организацию предприятия в виде комбината (использование одного исходного сырья для различных производств), так и продажа продукции через один канал сбыта. Procter&Gambly использует одну и ту же систему дистрибьюции и для бумажных полотенец и подгузников, а оптовая компания McKesson одновременно продвигает фармацевтические товары и ликеры.Развитие внутреннего предпринимательства.
Проблема дифференциации продукта особенно актуальна для МНК, действующих в неоднородном м/н среде и имеют из-за этого дополнительные маркетинговые и организационные проблемы. Все чаще приходится принимать нестандартные решения,
требующих взаимодействия функциональных служб, многочисленных согласований. Кроме того, в следствие продвижения по иерархической цепочке информация о проблеме становится все менее точной, частично теряется.Ответом на эти проблемы стало выделение центров ответственности. Децентрализация сокращает количество связей, ускоряет процесс принятия решений, делает прозрачной систему ответственности.
Степень независимости подразделений может быть разным. Различают центры формирования стоимости, характеризуются собственным учетом затрат и центры прибыли, ответственные на эффективность определенной деятельности. Центры прибыли, в свою очередь, могут иметь разную степень юридической самостоятельности. Они могут быть выделены чисто организационно внутри компании, быть филиалом или дочерним предприятием.Децентрализованное управление - это стиль управления и организационная форма, направленная на расширение и активизацию предпринимательства на уровне подразделений и в то же время на увеличение синергии за счет координации внутрикорпоративной деятельности.
Двуединая задача децентрализованного управления требует реализации принципов:-децентрализация интегральной предпринимательской ответственности;
-создание организации, ориентированной на потребителя;-развитие внутреннего предпринимательства;
-децентрализация функций до тех пор, пока не наблюдается снижение эффекта масштаба;-регулирование внутренних отношений на договорной основе;
-формирование самовивчальної организации.Создание организации, ориентированной на потребителя.
Этот принцип предполагает установление непосредственной связи с потребителем путем создания соответствующей организационной структуры и стереотипа поведения персонала формы.
Проблема структуры важна, так как без соответствия организационной структуры рыночной ниши, на которую ориентирована компания, невозможно оперативно удовлетворять запросы потребителей. Если фирма в достаточной степени диверсифицирована, то она, как правило, должна организовывать сбыт по региональному принципу. Это обусловлено неудобством для потребителя контактировать на одной фирме с рядом сотрудников. При этом возникает и проблема координации их деятельности. Если же специализированная фирма или ее продукты ориентированы на очень специальные сегменты рынка, то, как известно, оптимальным решением является продуктовая организация.Децентрализация интегральной предпринимательской ответственности.
Менеджер распоряжается чужими средствами, и процедура оценки успешности его деятельности, порядок компенсации убытков и личная ответственность руководителя должны быть сконструированы и введены сознательно. При этом центральный вопрос - выбор показателей, на базе которых можно было бы строить всю процедуру.
Определяются задачи каждого подразделения и отслеживается степень их достижения.Стимулирование внутреннего предпринимательства.
Особенность внутреннего предпринимательства заключается в том, что с одной стороны менеджер выступает как руководитель независимой хозяйственной единицы, а с другой - является членом единой управленческой команды корпорации. Как следствие, он должен принимать самостоятельные решения и уметь согласовывать в необходимых случаях свои действия с руководством фирмы или централизованными службами. Таким образом, в інтрапренера двойная позиция - он может пользоваться поддержкой компании (информационной, финансовой, организационной и т.д.), использовать фирменную синергию и в то же время, когда это целесообразно, принимать самостоятельные решения, гибко реагировать на изменения внешней среды.
Пределы децентрализации.
Успех введения децентрализованного управления связан как с решительностью проведения перестройки (высшее руководство не должно вмешиваться в сферу компетенции руководителей подразделений после того, как они четко очерчены), так и с формированием сплоченности компании.Х.Віссема выделяет 2 стороны сплоченности: структурную (“жесткую”) и поведенческая (“мягкую”). Первая включает составление общих планов, проектирование структуры, общую коммуникационную систему, а также “корпоративность”, что выражается в поддержке “домашнего” стиля, официальной публикации миссии и истории компании, финансовой поддержки и т.п. Поведенческая сторона охватывает то, что называют корпоративной культурой (нормы, ценности, а также ритуалы, символы, легенды, поведение в быту, корпоративный имидж, отношения с коллегами и клиентами).
Книга: Международный менеджмент (конспект лекций КНЭУ)
СОДЕРЖАНИЕ
На предыдущую
|
|